Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 464
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i2.934
Gestión de procesos administrativos en una entidad del sector
público en Perú, 2024
Administrative Process Management in a Public Sector Entity in Peru, 2024
Belit Tarazona-Paredes
belit29tarazona@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-0491-6743
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima - Perú
Víctor Hugo Fernández-Bedoya
vfernandezb@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-2464-6477
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 10 marzo 2025 - Aceptado para publicación: 20 abril 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La gestión por procesos organiza actividades institucionales mediante planificación, supervisión
y mejora continua, buscando eficiencia, calidad y valor para el ciudadano, superando la burocracia
y fomentando una cultura de resultados. Esta investigación tuvo como objetivo general determinar
el nivel de gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024.
Para ello, se planteó una investigación con enfoque cuantitativo y diseño descriptivo. La
población estuvo constituida por 218 trabajadores, entre funcionarios, profesionales y auxiliares
pertenecientes a las áreas administrativas de una entidad pública peruana, según planilla al cuarto
bimestre del año 2024. La muestra fue de 140 trabajadores, siendo calculada probabilísticamente,
a quienes se les aplicó un cuestionario de 17 ítems mediante la técnica de la encuesta. Los
resultados demográficos permitieron identificar que la muestra estuvo representada en un 65%
por hombres y 35% por mujeres. En cuanto al cargo, el 44.3% fueron profesionales, el 40.0%
fueron técnico, y el 15.7% fueron auxiliares. Finalmente, la medición de la variable gestión de
procesos administrativos determinó que el 48.57% muestra un nivel alto, el 37.14% un nivel
medio, y el 14.29% un nivel bajo. Se recomienda priorizar la optimización de procesos para
alcanzar mayor eficiencia y mejores resultados.
Palabras clave: gestión de procesos, gestión pública, sector público, administración
ABSTRACT
Process management organizes institutional activities through planning, supervision and
continuous improvement, seeking efficiency, quality and value for the citizen, overcoming
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 465
bureaucracy and promoting a culture of results. The general objective of this research was to
determine the level of administrative process management in a public sector entity in Peru, 2024.
For this purpose, a research with a quantitative approach and descriptive design was proposed.
The population consisted of 218 workers, including civil servants, professionals and assistants
belonging to the administrative areas of a Peruvian public entity, according to the payroll as of
the fourth two-month period of the year 2024. The sample consisted of 140 workers, calculated
probabilistically, to whom a 17-item questionnaire was applied using the survey technique. The
demographic results showed that the sample was represented by 65% men and 35% women. In
terms of position, 44.3% were professionals, 40.0% were technicians, and 15.7% were assistants.
Finally, the measurement of the management of administrative processes variable determined that
48.57% showed a high level, 37.14% a medium level, and 14.29% a low level. It is recommended
to prioritize process optimization to achieve greater efficiency and better results.
Keywords: process management, public management, public sector, administration
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licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
bureaucracy and promoting a culture of results. The general objective of this research was to
determine the level of administrative process management in a public sector entity in Peru, 2024.
For this purpose, a research with a quantitative approach and descriptive design was proposed.
The population consisted of 218 workers, including civil servants, professionals and assistants
belonging to the administrative areas of a Peruvian public entity, according to the payroll as of
the fourth two-month period of the year 2024. The sample consisted of 140 workers, calculated
probabilistically, to whom a 17-item questionnaire was applied using the survey technique. The
demographic results showed that the sample was represented by 65% men and 35% women. In
terms of position, 44.3% were professionals, 40.0% were technicians, and 15.7% were assistants.
Finally, the measurement of the management of administrative processes variable determined that
48.57% showed a high level, 37.14% a medium level, and 14.29% a low level. It is recommended
to prioritize process optimization to achieve greater efficiency and better results.
Keywords: process management, public management, public sector, administration
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Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 466
INTRODUCCIÓN
Administrar los procesos administrativos es fundamental para que las organizaciones del
ámbito estatal operen de manera eficaz. Básicamente, implica la planificación, la estructuración,
la conducción, la supervisión y la optimización constante de las tareas que posibilitan la
consecución de las metas de la institución (Alburqueque & Del Águila, 2020). Esta administración
va más allá de simplemente llevar a cabo formalidades o acatar normativas existentes; también
busca producir beneficios para la ciudadanía mediante la optimización de los recursos, la
disminución de los plazos, el aumento de la calidad de los servicios y el robustecimiento de la
claridad en la gestión gubernamental (González & Ríos, 2019).
En el contexto peruano, muchas entidades públicas aún presentan estructuras
organizacionales rígidas, con una alta carga burocrática y procedimientos administrativos
fragmentados. A pesar de los esfuerzos del Estado por implementar políticas de modernización y
gobierno digital, como el Decreto Supremo N.º 004-2013-PCM, que establece lineamientos para
la gestión por procesos en el sector público, y la creación de la Autoridad Nacional del Servicio
Civil (SERVIR), la realidad operativa muestra que gran parte de los procesos internos siguen
desarrollándose de manera manual, lenta y con escaso monitoreo de resultados (Presidencia del
Consejo de Ministros [PCM], 2013; SERVIR, 2023).
Uno de los problemas más evidentes es la ausencia de una cultura de gestión por procesos.
En muchas instituciones, el trabajo se organiza por funciones o departamentos, lo que genera
duplicidades, retrabajos y cuellos de botella en los trámites administrativos (Rengifo, 2021). Por
ejemplo, cuando un procedimiento requiere la intervención de varias oficinas —como en el caso
de autorizaciones, adquisiciones, viajes o pagos—, los expedientes deben ser trasladados
físicamente, pasar por múltiples revisiones y firmas, y no existe un seguimiento automatizado del
estado del trámite. Esto prolonga innecesariamente los tiempos de atención y disminuye la
capacidad de respuesta institucional (González & Ríos, 2019).
En la entidad pública objeto de estudio, se identificó que procesos rutinarios como la
asignación de recursos para actividades oficiales pueden demorar entre 7 y 15 días debido a la
cantidad de pasos intermedios, la falta de sistemas digitales integrados y la escasa articulación
entre áreas clave como Dirección General, Administración, Presupuesto, Logística y Tesorería.
Cada área maneja su propia lógica operativa, sus propias plantillas y sus propios registros, sin una
plataforma común que permita compartir información en tiempo real ni estandarizar
procedimientos (Alburqueque & Del Águila, 2020).
Esta situación revela una debilidad estructural en la gestión de procesos administrativos:
la falta de interoperabilidad. La carencia de herramientas tecnológicas y de procesos claramente
mapeados impide que los servidores públicos tengan una visión integral de su rol en el flujo
general del trámite (Rengifo, 2021). Por tanto, se concentran en cumplir con su parte del
INTRODUCCIÓN
Administrar los procesos administrativos es fundamental para que las organizaciones del
ámbito estatal operen de manera eficaz. Básicamente, implica la planificación, la estructuración,
la conducción, la supervisión y la optimización constante de las tareas que posibilitan la
consecución de las metas de la institución (Alburqueque & Del Águila, 2020). Esta administración
va más allá de simplemente llevar a cabo formalidades o acatar normativas existentes; también
busca producir beneficios para la ciudadanía mediante la optimización de los recursos, la
disminución de los plazos, el aumento de la calidad de los servicios y el robustecimiento de la
claridad en la gestión gubernamental (González & Ríos, 2019).
En el contexto peruano, muchas entidades públicas aún presentan estructuras
organizacionales rígidas, con una alta carga burocrática y procedimientos administrativos
fragmentados. A pesar de los esfuerzos del Estado por implementar políticas de modernización y
gobierno digital, como el Decreto Supremo N.º 004-2013-PCM, que establece lineamientos para
la gestión por procesos en el sector público, y la creación de la Autoridad Nacional del Servicio
Civil (SERVIR), la realidad operativa muestra que gran parte de los procesos internos siguen
desarrollándose de manera manual, lenta y con escaso monitoreo de resultados (Presidencia del
Consejo de Ministros [PCM], 2013; SERVIR, 2023).
Uno de los problemas más evidentes es la ausencia de una cultura de gestión por procesos.
En muchas instituciones, el trabajo se organiza por funciones o departamentos, lo que genera
duplicidades, retrabajos y cuellos de botella en los trámites administrativos (Rengifo, 2021). Por
ejemplo, cuando un procedimiento requiere la intervención de varias oficinas —como en el caso
de autorizaciones, adquisiciones, viajes o pagos—, los expedientes deben ser trasladados
físicamente, pasar por múltiples revisiones y firmas, y no existe un seguimiento automatizado del
estado del trámite. Esto prolonga innecesariamente los tiempos de atención y disminuye la
capacidad de respuesta institucional (González & Ríos, 2019).
En la entidad pública objeto de estudio, se identificó que procesos rutinarios como la
asignación de recursos para actividades oficiales pueden demorar entre 7 y 15 días debido a la
cantidad de pasos intermedios, la falta de sistemas digitales integrados y la escasa articulación
entre áreas clave como Dirección General, Administración, Presupuesto, Logística y Tesorería.
Cada área maneja su propia lógica operativa, sus propias plantillas y sus propios registros, sin una
plataforma común que permita compartir información en tiempo real ni estandarizar
procedimientos (Alburqueque & Del Águila, 2020).
Esta situación revela una debilidad estructural en la gestión de procesos administrativos:
la falta de interoperabilidad. La carencia de herramientas tecnológicas y de procesos claramente
mapeados impide que los servidores públicos tengan una visión integral de su rol en el flujo
general del trámite (Rengifo, 2021). Por tanto, se concentran en cumplir con su parte del
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 467
procedimiento, sin considerar los impactos aguas arriba o aguas abajo del proceso completo. Esto
no solo ralentiza el trabajo, sino que también disminuye la eficiencia institucional y genera
frustración tanto en los trabajadores como en los usuarios (SERVIR, 2023).
Esta falta de sistematización fomenta la improvisación y la toma de decisiones aisladas,
en lugar de fomentar una gestión articulada y basada en evidencia (Rengifo, 2021). Muchos
servidores públicos no tienen claridad sobre los tiempos estándar para realizar un trámite, los
criterios de evaluación de su desempeño o los mecanismos formales para identificar y reportar
problemas en la ejecución. Se identificó como otra dificultad la falta de guías de procedimientos
al día, la escasa divulgación de los diagramas de flujo de trabajo y la carencia de indicadores
fundamentales de desempeño (KPI) que posibiliten evaluar la efectividad y la eficiencia de cada
proceso (González & Ríos, 2019).
Asimismo, la escasa capacitación del personal en temas de mejora de procesos, análisis
de datos, uso de herramientas digitales y gestión del cambio organizacional limita las
posibilidades de transformación. En ocasiones, el personal se resiste a modificar prácticas
arraigadas o siente que las nuevas herramientas no están adaptadas a su realidad operativa. Este
fenómeno se agrava cuando no existen incentivos institucionales claros para promover la
innovación, la productividad o la colaboración interáreas (Alburqueque & Del Águila, 2020).
En este escenario, la implementación de una gestión por procesos resulta urgente y
necesaria. Este enfoque propone que las organizaciones se estructuren no en función de áreas o
jerarquías, sino a partir de procesos clave que generen valor para los usuarios internos y externos
(SERVIR, 2023). La gestión de procesos requiere la identificación de las etapas fundamentales,
el diseño de sus actividades, la asignación de responsables y la implementación de métodos de
seguimiento y optimización constante. Mediante instrumentos como el modelado de procesos
(BPM), los diagramas SIPOC, los sistemas de administración de documentos y los cuadros de
mando, se logra representar de forma explícita el flujo de trabajo, identificar los puntos de
congestión y determinar qué tareas no aportan valor y, por lo tanto, deben suprimirse o
automatizarse (Rengifo, 2021).
Implementar herramientas digitales, como un Sistema de Trámite Documentario Virtual,
la utilización de firmas electrónicas y el desarrollo de un sistema centralizado para el seguimiento
de expedientes en la institución examinada, facilitaría una disminución considerable de los plazos
administrativos. Asimismo, se optimizaría el seguimiento de los documentos y se fortalecería la
credibilidad de la entidad (González & Ríos, 2019). Adicionalmente, se aconseja la puesta en
marcha de indicadores de gestión, tales como el promedio de tiempo de respuesta, el nivel de
cumplimiento de los plazos establecidos, el número de expedientes retornados debido a
observaciones y el índice de satisfacción del personal interno (PCM, 2013).
Además, es necesario establecer una unidad de mejora continua o de gestión por procesos
que se encargue de revisar periódicamente los procedimientos, recoger información de los actores
procedimiento, sin considerar los impactos aguas arriba o aguas abajo del proceso completo. Esto
no solo ralentiza el trabajo, sino que también disminuye la eficiencia institucional y genera
frustración tanto en los trabajadores como en los usuarios (SERVIR, 2023).
Esta falta de sistematización fomenta la improvisación y la toma de decisiones aisladas,
en lugar de fomentar una gestión articulada y basada en evidencia (Rengifo, 2021). Muchos
servidores públicos no tienen claridad sobre los tiempos estándar para realizar un trámite, los
criterios de evaluación de su desempeño o los mecanismos formales para identificar y reportar
problemas en la ejecución. Se identificó como otra dificultad la falta de guías de procedimientos
al día, la escasa divulgación de los diagramas de flujo de trabajo y la carencia de indicadores
fundamentales de desempeño (KPI) que posibiliten evaluar la efectividad y la eficiencia de cada
proceso (González & Ríos, 2019).
Asimismo, la escasa capacitación del personal en temas de mejora de procesos, análisis
de datos, uso de herramientas digitales y gestión del cambio organizacional limita las
posibilidades de transformación. En ocasiones, el personal se resiste a modificar prácticas
arraigadas o siente que las nuevas herramientas no están adaptadas a su realidad operativa. Este
fenómeno se agrava cuando no existen incentivos institucionales claros para promover la
innovación, la productividad o la colaboración interáreas (Alburqueque & Del Águila, 2020).
En este escenario, la implementación de una gestión por procesos resulta urgente y
necesaria. Este enfoque propone que las organizaciones se estructuren no en función de áreas o
jerarquías, sino a partir de procesos clave que generen valor para los usuarios internos y externos
(SERVIR, 2023). La gestión de procesos requiere la identificación de las etapas fundamentales,
el diseño de sus actividades, la asignación de responsables y la implementación de métodos de
seguimiento y optimización constante. Mediante instrumentos como el modelado de procesos
(BPM), los diagramas SIPOC, los sistemas de administración de documentos y los cuadros de
mando, se logra representar de forma explícita el flujo de trabajo, identificar los puntos de
congestión y determinar qué tareas no aportan valor y, por lo tanto, deben suprimirse o
automatizarse (Rengifo, 2021).
Implementar herramientas digitales, como un Sistema de Trámite Documentario Virtual,
la utilización de firmas electrónicas y el desarrollo de un sistema centralizado para el seguimiento
de expedientes en la institución examinada, facilitaría una disminución considerable de los plazos
administrativos. Asimismo, se optimizaría el seguimiento de los documentos y se fortalecería la
credibilidad de la entidad (González & Ríos, 2019). Adicionalmente, se aconseja la puesta en
marcha de indicadores de gestión, tales como el promedio de tiempo de respuesta, el nivel de
cumplimiento de los plazos establecidos, el número de expedientes retornados debido a
observaciones y el índice de satisfacción del personal interno (PCM, 2013).
Además, es necesario establecer una unidad de mejora continua o de gestión por procesos
que se encargue de revisar periódicamente los procedimientos, recoger información de los actores
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 468
involucrados y proponer mejoras concretas. Esta unidad debe tener autonomía técnica, personal
capacitado y acceso a herramientas analíticas que le permitan hacer recomendaciones basadas en
evidencia (Alburqueque & Del Águila, 2020).
Un enfoque organizacional que posibilita la planificación, estructuración, conducción y
supervisión de los recursos, actividades y procedimientos dentro de una institución para lograr
objetivos definidos es la gestión de procesos administrativos. En el ámbito institucional, ya sea
público o privado, esta gestión se establece como una herramienta esencial para conseguir una
operación eficaz y eficiente, enfocada en la mejora continua y la satisfacción de los usuarios o
beneficiarios del servicio. Según Chiavenato (2019), la gestión de procesos administrativos
comprende la integración sistemática de cuatro funciones primordiales: planificación,
organización, dirección y control, las cuales deben estar en sintonía con los objetivos estratégicos
de la organización.
En términos amplios, un proceso administrativo consiste en una serie de acciones
interconectadas que se llevan a cabo de manera secuencial para convertir entradas en productos o
servicios. Cada una de estas acciones aporta de forma relevante al logro de los resultados
organizacionales esperados. Desde este punto de vista, Fayol (2016) asegura que la gestión no
solo implica establecer metas, sino también perfeccionar constantemente los procesos,
asegurando su mejora continua a través de una estructura ordenada y funcional.
Por otro lado, Orellana-Orellana et al. (2020) argumentan que una gestión efectiva de los
procesos administrativos facilita una adecuada coordinación de recursos humanos, económicos y
tecnológicos, orientada a la obtención de resultados óptimos. Esta coordinación no solo garantiza
el cumplimiento de objetivos, sino que también permite una adaptación más eficiente a los
cambios del entorno. De igual manera, la mejora continua, el análisis de resultados y la
identificación de posibilidades de optimización son aspectos cruciales para mantener el éxito
organizacional a largo plazo.
En este sentido, la gestión de procesos administrativos puede examinarse a través de tres
dimensiones fundamentales que agrupan diversos indicadores de medición. Estas dimensiones
son: (1) elementos de la gestión de procesos, (2) mecanismos de la gestión de procesos
administrativos, y (3) procedimientos administrativos. A continuación, se explica cada dimensión.
La gestión de procesos administrativos no debe concebirse únicamente como una
responsabilidad del departamento de administración, sino como un compromiso institucional que
involucra a todas las dependencias y niveles jerárquicos. Constituye una herramienta estratégica
para robustecer la gobernanza, incrementar la transparencia, optimizar el ambiente laboral y
mejorar la utilización de los recursos públicos (SERVIR, 2023). Su correcta implementación
demanda liderazgo, una visión a largo plazo y una cultura organizacional enfocada en resultados,
innovación y servicio a la ciudadanía.
involucrados y proponer mejoras concretas. Esta unidad debe tener autonomía técnica, personal
capacitado y acceso a herramientas analíticas que le permitan hacer recomendaciones basadas en
evidencia (Alburqueque & Del Águila, 2020).
Un enfoque organizacional que posibilita la planificación, estructuración, conducción y
supervisión de los recursos, actividades y procedimientos dentro de una institución para lograr
objetivos definidos es la gestión de procesos administrativos. En el ámbito institucional, ya sea
público o privado, esta gestión se establece como una herramienta esencial para conseguir una
operación eficaz y eficiente, enfocada en la mejora continua y la satisfacción de los usuarios o
beneficiarios del servicio. Según Chiavenato (2019), la gestión de procesos administrativos
comprende la integración sistemática de cuatro funciones primordiales: planificación,
organización, dirección y control, las cuales deben estar en sintonía con los objetivos estratégicos
de la organización.
En términos amplios, un proceso administrativo consiste en una serie de acciones
interconectadas que se llevan a cabo de manera secuencial para convertir entradas en productos o
servicios. Cada una de estas acciones aporta de forma relevante al logro de los resultados
organizacionales esperados. Desde este punto de vista, Fayol (2016) asegura que la gestión no
solo implica establecer metas, sino también perfeccionar constantemente los procesos,
asegurando su mejora continua a través de una estructura ordenada y funcional.
Por otro lado, Orellana-Orellana et al. (2020) argumentan que una gestión efectiva de los
procesos administrativos facilita una adecuada coordinación de recursos humanos, económicos y
tecnológicos, orientada a la obtención de resultados óptimos. Esta coordinación no solo garantiza
el cumplimiento de objetivos, sino que también permite una adaptación más eficiente a los
cambios del entorno. De igual manera, la mejora continua, el análisis de resultados y la
identificación de posibilidades de optimización son aspectos cruciales para mantener el éxito
organizacional a largo plazo.
En este sentido, la gestión de procesos administrativos puede examinarse a través de tres
dimensiones fundamentales que agrupan diversos indicadores de medición. Estas dimensiones
son: (1) elementos de la gestión de procesos, (2) mecanismos de la gestión de procesos
administrativos, y (3) procedimientos administrativos. A continuación, se explica cada dimensión.
La gestión de procesos administrativos no debe concebirse únicamente como una
responsabilidad del departamento de administración, sino como un compromiso institucional que
involucra a todas las dependencias y niveles jerárquicos. Constituye una herramienta estratégica
para robustecer la gobernanza, incrementar la transparencia, optimizar el ambiente laboral y
mejorar la utilización de los recursos públicos (SERVIR, 2023). Su correcta implementación
demanda liderazgo, una visión a largo plazo y una cultura organizacional enfocada en resultados,
innovación y servicio a la ciudadanía.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 469
Dimensión 1: Elementos de la gestión de procesos
Esta dimensión agrupa los componentes esenciales que componen el proceso de gestión
en una organización. Según Chiavenato (2017), los elementos básicos comprenden la
identificación, coordinación, control y mejora de los procesos, asegurando que cada actividad esté
orientada a los objetivos estratégicos.
Dimensión 2: Mecanismos de la gestión de procesos administrativos
Esta dimensión hace referencia a los instrumentos, métodos y estrategias que se utilizan
para gestionar eficazmente los procesos administrativos. Según Chiavenato (2019), estos
mecanismos son esenciales para facilitar la toma de decisiones informada, la evaluación del
desempeño y la asignación de recursos.
Dimensión 3: Procedimientos administrativos
Esta dimensión engloba las actividades formales y secuenciales que componen la acción
administrativa. Fayol (1916) considera que los procedimientos administrativos deben ser
estructurados y estandarizados para garantizar la eficiencia en la ejecución de tareas. Chiavenato
(2017) complementa esta visión al señalar que la gestión de procedimientos debe ser dinámica,
permitiendo su mejora continua frente a los cambios organizacionales o del entorno.
En ese contexto, esta investigación tuvo como problema general de investigación: ¿Cuál
es el nivel de gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024?
En particular, los problemas de investigación fueron: ¿Cuál es el nivel de elementos de
la gestión de procesos en una entidad del sector público en Perú, 2024? ¿Cuál es el nivel de
mecanismos de la gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú,
2024? ¿Cuál es el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad del sector
público en Perú, 2024?
La investigación se justifica de forma teórica, ya que explora las bases teóricas de la
gestión de procesos administrativos, profundizando en los alcances vinculados a la realidad
peruana. De igual manera, se justifica metodológicamente, ya que presenta en la sección
metodología una clara precisión de su conducción, permitiendo a otros investigadores interesados
a seguir similares pasos a fin de generar estudios adicionales que permitan generar discusión
académica pertinente.
Finalmente, el objetivo de la investigación fue: Determinar el nivel de gestión de procesos
administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024.
Los objetivos de investigación fueron: Determinar el nivel de elementos de la gestión de
procesos en una entidad del sector público en Perú, 2024. Determinar el nivel de mecanismos de
la gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024. Determinar
el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad del sector público en Perú,
2024.
Dimensión 1: Elementos de la gestión de procesos
Esta dimensión agrupa los componentes esenciales que componen el proceso de gestión
en una organización. Según Chiavenato (2017), los elementos básicos comprenden la
identificación, coordinación, control y mejora de los procesos, asegurando que cada actividad esté
orientada a los objetivos estratégicos.
Dimensión 2: Mecanismos de la gestión de procesos administrativos
Esta dimensión hace referencia a los instrumentos, métodos y estrategias que se utilizan
para gestionar eficazmente los procesos administrativos. Según Chiavenato (2019), estos
mecanismos son esenciales para facilitar la toma de decisiones informada, la evaluación del
desempeño y la asignación de recursos.
Dimensión 3: Procedimientos administrativos
Esta dimensión engloba las actividades formales y secuenciales que componen la acción
administrativa. Fayol (1916) considera que los procedimientos administrativos deben ser
estructurados y estandarizados para garantizar la eficiencia en la ejecución de tareas. Chiavenato
(2017) complementa esta visión al señalar que la gestión de procedimientos debe ser dinámica,
permitiendo su mejora continua frente a los cambios organizacionales o del entorno.
En ese contexto, esta investigación tuvo como problema general de investigación: ¿Cuál
es el nivel de gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024?
En particular, los problemas de investigación fueron: ¿Cuál es el nivel de elementos de
la gestión de procesos en una entidad del sector público en Perú, 2024? ¿Cuál es el nivel de
mecanismos de la gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú,
2024? ¿Cuál es el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad del sector
público en Perú, 2024?
La investigación se justifica de forma teórica, ya que explora las bases teóricas de la
gestión de procesos administrativos, profundizando en los alcances vinculados a la realidad
peruana. De igual manera, se justifica metodológicamente, ya que presenta en la sección
metodología una clara precisión de su conducción, permitiendo a otros investigadores interesados
a seguir similares pasos a fin de generar estudios adicionales que permitan generar discusión
académica pertinente.
Finalmente, el objetivo de la investigación fue: Determinar el nivel de gestión de procesos
administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024.
Los objetivos de investigación fueron: Determinar el nivel de elementos de la gestión de
procesos en una entidad del sector público en Perú, 2024. Determinar el nivel de mecanismos de
la gestión de procesos administrativos en una entidad del sector público en Perú, 2024. Determinar
el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad del sector público en Perú,
2024.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 470
MATERIALES Y MÉTODOS
El enfoque de esta investigación fue cuantitativo y nivel descriptivo. Esto debido a que se
buscó medir la variable de estudio, obteniendo con ello conteos y porcentajes que permitieron
conocerla a profundidad.
Además, la investigación fue de diseño no experimental con corte transversal. Los
investigadores recopilaron la información una sola vez de cada muestra, sin ejercer estímulos a
las variables, observándola en su estado natural.
La presente investigación tuvo como población a 218 trabajadores, entre funcionarios,
profesionales y auxiliares. Todos ellos pertenecen a las áreas administrativas de una entidad
pública peruana, durante el cuarto bimestre del año 2024. De acuerdo con Etikan y Bala (2017),
una adecuada delimitación de la población objetivo es fundamental para asegurar la validez
interna y la posibilidad de generalizar los hallazgos del estudio.
El cálculo del tamaño muestral se realizó utilizando la fórmula correspondiente a
poblaciones finitas, bajo los supuestos de un nivel de confianza del 95%, un margen de error del
5% y una proporción esperada del 50%. Como resultado, se determinó una muestra de 140
trabajadores, cifra que permite representar adecuadamente a la población y formular inferencias
con validez estadística (Daniel & Cross, 2018; Singh & Masuku, 2014).
Para el presente estudio se optó por un muestreo probabilístico aleatorio simple, método
que garantiza la igualdad de oportunidades para que cada integrante de la población sea
seleccionado. Esta técnica reduce los sesgos y favorece la representatividad de los datos obtenidos
(Taherdoost, 2016; Acharya et al., 2013).
La técnica de investigación fue la encuesta, la cual fue conducida en forma virtual. Esta fue
desarrollada dentro de las instalaciones de la institución pública de estudio, frente a la primera
autora. El instrumento empleado fue un cuestionario de 17 ítems, elaborado en base a las bases
teóricas exploradas, y midió las tres dimensiones: elementos de la gestión de procesos,
mecanismos de la gestión de procesos administrativos, procedimientos administrativos.
Es importante aclarar que el cuestionario obtuvo validez por parte de tres expertos, y su
confiabilidad fue de 0,981 según el coeficiente de alfa de Cronbach, siendo considerado muy
confiable.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Resultados demográficos
La muestra, compuesta por 140 trabajadores fue segmentada por sexo. De ellos, el 65%
indicaron ser hombres, mientras que el 35% indicaron ser mujeres. Esto quiere decir que fueron
91 hombres y 49 mujeres, tal y como se detalla en la Figura 1.
MATERIALES Y MÉTODOS
El enfoque de esta investigación fue cuantitativo y nivel descriptivo. Esto debido a que se
buscó medir la variable de estudio, obteniendo con ello conteos y porcentajes que permitieron
conocerla a profundidad.
Además, la investigación fue de diseño no experimental con corte transversal. Los
investigadores recopilaron la información una sola vez de cada muestra, sin ejercer estímulos a
las variables, observándola en su estado natural.
La presente investigación tuvo como población a 218 trabajadores, entre funcionarios,
profesionales y auxiliares. Todos ellos pertenecen a las áreas administrativas de una entidad
pública peruana, durante el cuarto bimestre del año 2024. De acuerdo con Etikan y Bala (2017),
una adecuada delimitación de la población objetivo es fundamental para asegurar la validez
interna y la posibilidad de generalizar los hallazgos del estudio.
El cálculo del tamaño muestral se realizó utilizando la fórmula correspondiente a
poblaciones finitas, bajo los supuestos de un nivel de confianza del 95%, un margen de error del
5% y una proporción esperada del 50%. Como resultado, se determinó una muestra de 140
trabajadores, cifra que permite representar adecuadamente a la población y formular inferencias
con validez estadística (Daniel & Cross, 2018; Singh & Masuku, 2014).
Para el presente estudio se optó por un muestreo probabilístico aleatorio simple, método
que garantiza la igualdad de oportunidades para que cada integrante de la población sea
seleccionado. Esta técnica reduce los sesgos y favorece la representatividad de los datos obtenidos
(Taherdoost, 2016; Acharya et al., 2013).
La técnica de investigación fue la encuesta, la cual fue conducida en forma virtual. Esta fue
desarrollada dentro de las instalaciones de la institución pública de estudio, frente a la primera
autora. El instrumento empleado fue un cuestionario de 17 ítems, elaborado en base a las bases
teóricas exploradas, y midió las tres dimensiones: elementos de la gestión de procesos,
mecanismos de la gestión de procesos administrativos, procedimientos administrativos.
Es importante aclarar que el cuestionario obtuvo validez por parte de tres expertos, y su
confiabilidad fue de 0,981 según el coeficiente de alfa de Cronbach, siendo considerado muy
confiable.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Resultados demográficos
La muestra, compuesta por 140 trabajadores fue segmentada por sexo. De ellos, el 65%
indicaron ser hombres, mientras que el 35% indicaron ser mujeres. Esto quiere decir que fueron
91 hombres y 49 mujeres, tal y como se detalla en la Figura 1.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 471
Figura 1
Distribución de la muestra por sexo
Además, también se segmentó la muestra por cargo. Si bien es cierto que todos fueron
trabajadores, se contaron 62 personas (lo que equivale al 44.3% del total encuestado) con cargo
de profesional, 56 personas, es decir, el 40.0% del total con cargo de técnico, y 22 personas
(equivalente al 15.7%) auxiliares. Esto es mostrado en la Figura 2.
Figura 2
Distribución de la muestra por cargo
Resultados de la medición de variables
Además, también se segmentó la muestra por cargo. Si bien es cierto que todos fueron
trabajadores, se contaron 62 personas (lo que equivale al 44.3% del total encuestado) con cargo
de profesional, 56 personas, es decir, el 40.0% del total con cargo de técnico, y 22 personas
(equivalente al 15.7%) auxiliares. Esto es mostrado en la Figura 2.
Figura 1
Distribución de la muestra por sexo
Además, también se segmentó la muestra por cargo. Si bien es cierto que todos fueron
trabajadores, se contaron 62 personas (lo que equivale al 44.3% del total encuestado) con cargo
de profesional, 56 personas, es decir, el 40.0% del total con cargo de técnico, y 22 personas
(equivalente al 15.7%) auxiliares. Esto es mostrado en la Figura 2.
Figura 2
Distribución de la muestra por cargo
Resultados de la medición de variables
Además, también se segmentó la muestra por cargo. Si bien es cierto que todos fueron
trabajadores, se contaron 62 personas (lo que equivale al 44.3% del total encuestado) con cargo
de profesional, 56 personas, es decir, el 40.0% del total con cargo de técnico, y 22 personas
(equivalente al 15.7%) auxiliares. Esto es mostrado en la Figura 2.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 472
Tabla 1
Medición de la variable y sus dimensiones por niveles
Medición por niveles Nivel alto:
[3,66 - 5,00]
Nivel medio:
[2,33 - 3,66[
Nivel alto:
[1,00 - 2,33[
Variable 1: Gestión de procesos
administrativos 48.57% 37.14% 14.29%
Dimensión 1 Elementos de la gestión de
procesos administrativos 47.14% 38.57% 14.29%
Dimensión 2 Mecanismos de la gestión de
procesos administrativos 49.29% 37.14% 13.57%
Dimensión 3 Procedimientos
administrativos 47.86% 36.43% 15.71%
La Tabla 1 presenta tres niveles para clasificar los resultados: Alto, Medio y Bajo, basados
en rangos de puntuación. Sin embargo, hay un error en los encabezados, ya que el Nivel bajo
aparece erróneamente como "Nivel alto" nuevamente. Se debe corregir el tercer encabezado para
que diga Nivel bajo: [1,00 - 2,33[.
Con relación a la variable de estudio “Gestión de procesos administrativos”, se observa que
la mayoría de los encuestados (48.57%) perciben la gestión de procesos administrativos en un
nivel alto, lo cual es positivo. Un 37.14% la percibe en un nivel medio, mientras que un 14.29%
la considera en un nivel bajo. Esto indica que aún existe una porción de la población que identifica
deficiencias.
En cuanto a la dimensión 1 “Elementos de la gestión de procesos administrativos”, similar
al resultado global, 47.14% lo evalúa como alto. La proporción en nivel medio (38.57%) es
ligeramente mayor que en la variable general, lo que puede sugerir una percepción algo más
neutral sobre los elementos específicos. El nivel bajo se mantiene igual al de la variable general
(14.29%), lo que podría indicar coherencia en la percepción sobre estos elementos.
Asimismo, para la dimensión 2 “Mecanismos de la gestión de procesos administrativos” se
identificó que es la dimensión mejor valorada, con un 49.29% en nivel alto y el porcentaje más
bajo en nivel bajo (13.57%). Esto sugiere que los mecanismos (como normativas, instrumentos,
protocolos, etc.) son más reconocidos o funcionan de manera más eficiente que otros aspectos.
Finalmente, sobre la dimensión 3 “procedimientos administrativos”, aunque 47.86% lo
evalúa como alto (similar a las otras dimensiones), se observa el mayor porcentaje en nivel bajo:
15.71%. Esto podría indicar que los procedimientos administrativos presentan mayor margen de
mejora o son los más cuestionados por los encuestados.
Tabla 1
Medición de la variable y sus dimensiones por niveles
Medición por niveles Nivel alto:
[3,66 - 5,00]
Nivel medio:
[2,33 - 3,66[
Nivel alto:
[1,00 - 2,33[
Variable 1: Gestión de procesos
administrativos 48.57% 37.14% 14.29%
Dimensión 1 Elementos de la gestión de
procesos administrativos 47.14% 38.57% 14.29%
Dimensión 2 Mecanismos de la gestión de
procesos administrativos 49.29% 37.14% 13.57%
Dimensión 3 Procedimientos
administrativos 47.86% 36.43% 15.71%
La Tabla 1 presenta tres niveles para clasificar los resultados: Alto, Medio y Bajo, basados
en rangos de puntuación. Sin embargo, hay un error en los encabezados, ya que el Nivel bajo
aparece erróneamente como "Nivel alto" nuevamente. Se debe corregir el tercer encabezado para
que diga Nivel bajo: [1,00 - 2,33[.
Con relación a la variable de estudio “Gestión de procesos administrativos”, se observa que
la mayoría de los encuestados (48.57%) perciben la gestión de procesos administrativos en un
nivel alto, lo cual es positivo. Un 37.14% la percibe en un nivel medio, mientras que un 14.29%
la considera en un nivel bajo. Esto indica que aún existe una porción de la población que identifica
deficiencias.
En cuanto a la dimensión 1 “Elementos de la gestión de procesos administrativos”, similar
al resultado global, 47.14% lo evalúa como alto. La proporción en nivel medio (38.57%) es
ligeramente mayor que en la variable general, lo que puede sugerir una percepción algo más
neutral sobre los elementos específicos. El nivel bajo se mantiene igual al de la variable general
(14.29%), lo que podría indicar coherencia en la percepción sobre estos elementos.
Asimismo, para la dimensión 2 “Mecanismos de la gestión de procesos administrativos” se
identificó que es la dimensión mejor valorada, con un 49.29% en nivel alto y el porcentaje más
bajo en nivel bajo (13.57%). Esto sugiere que los mecanismos (como normativas, instrumentos,
protocolos, etc.) son más reconocidos o funcionan de manera más eficiente que otros aspectos.
Finalmente, sobre la dimensión 3 “procedimientos administrativos”, aunque 47.86% lo
evalúa como alto (similar a las otras dimensiones), se observa el mayor porcentaje en nivel bajo:
15.71%. Esto podría indicar que los procedimientos administrativos presentan mayor margen de
mejora o son los más cuestionados por los encuestados.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 473
CONCLUSIONES
Se logró determinar el nivel de gestión de procesos administrativos en una entidad del
sector público en Perú, 2024. Se concluye que el nivel de gestión de procesos administrativos en
la entidad pública evaluada se encuentra predominantemente en un nivel alto (48.57%), seguido
por un nivel medio (37.14%), y en menor medida en un nivel bajo (14.29%). Estos resultados
reflejan una percepción mayoritariamente favorable por parte de los encuestados, aunque aún se
identifican áreas de mejora que podrían optimizar la eficiencia institucional.
Se logró determinar el nivel de elementos de la gestión de procesos en una entidad del
sector público en Perú, 2024. Los elementos de la gestión de procesos son percibidos en un nivel
alto por el 47.14% de los encuestados, mientras que un 38.57% los ubica en un nivel medio y un
14.29% en nivel bajo. Esto indica que casi la mitad de los trabajadores reconoce la existencia de
componentes fundamentales de la gestión, aunque una proporción considerable todavía tiene una
visión intermedia o crítica, lo cual señala la necesidad de reforzar dichos elementos.
Se logró determinar el nivel de mecanismos de la gestión de procesos administrativos en
una entidad del sector público en Perú, 2024. Los mecanismos de gestión de procesos
administrativos presentan la valoración más alta entre las dimensiones, con un 49.29% de
respuestas en el nivel alto, un 37.14% en nivel medio, y solo un 13.57% en nivel bajo. Esto
evidencia que los procedimientos normativos, instrumentos y directrices son reconocidos por los
trabajadores como adecuados, lo que constituye una fortaleza institucional.
Se logró determinar el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad
del sector público en Perú, 2024. En cuanto a los procedimientos administrativos, un 47.86% de
los encuestados los percibe en un nivel alto, mientras que un 36.43% los ubica en nivel medio y
un 15.71% en nivel bajo, siendo este el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo entre las
dimensiones analizadas. Esto sugiere que, si bien hay avances, la ejecución operativa de los
procedimientos requiere una revisión más profunda y medidas de mejora, para lograr mayor
eficiencia y satisfacción entre los colaboradores.
CONCLUSIONES
Se logró determinar el nivel de gestión de procesos administrativos en una entidad del
sector público en Perú, 2024. Se concluye que el nivel de gestión de procesos administrativos en
la entidad pública evaluada se encuentra predominantemente en un nivel alto (48.57%), seguido
por un nivel medio (37.14%), y en menor medida en un nivel bajo (14.29%). Estos resultados
reflejan una percepción mayoritariamente favorable por parte de los encuestados, aunque aún se
identifican áreas de mejora que podrían optimizar la eficiencia institucional.
Se logró determinar el nivel de elementos de la gestión de procesos en una entidad del
sector público en Perú, 2024. Los elementos de la gestión de procesos son percibidos en un nivel
alto por el 47.14% de los encuestados, mientras que un 38.57% los ubica en un nivel medio y un
14.29% en nivel bajo. Esto indica que casi la mitad de los trabajadores reconoce la existencia de
componentes fundamentales de la gestión, aunque una proporción considerable todavía tiene una
visión intermedia o crítica, lo cual señala la necesidad de reforzar dichos elementos.
Se logró determinar el nivel de mecanismos de la gestión de procesos administrativos en
una entidad del sector público en Perú, 2024. Los mecanismos de gestión de procesos
administrativos presentan la valoración más alta entre las dimensiones, con un 49.29% de
respuestas en el nivel alto, un 37.14% en nivel medio, y solo un 13.57% en nivel bajo. Esto
evidencia que los procedimientos normativos, instrumentos y directrices son reconocidos por los
trabajadores como adecuados, lo que constituye una fortaleza institucional.
Se logró determinar el nivel de gestión de procedimientos administrativos en una entidad
del sector público en Perú, 2024. En cuanto a los procedimientos administrativos, un 47.86% de
los encuestados los percibe en un nivel alto, mientras que un 36.43% los ubica en nivel medio y
un 15.71% en nivel bajo, siendo este el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo entre las
dimensiones analizadas. Esto sugiere que, si bien hay avances, la ejecución operativa de los
procedimientos requiere una revisión más profunda y medidas de mejora, para lograr mayor
eficiencia y satisfacción entre los colaboradores.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 474
REFERENCIAS
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https://doi.org/10.35626/unmsm.2020.00145
Chiavenato, I. (2017). Introducción a la teoría general de la administración (8.ª ed.). McGraw-
Hill Education.
Chiavenato, I. (2019). Gestión del talento humano: Enfoque por competencias (6.ª ed.). McGraw-
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reeditada en 2016 por Ediciones Altaya).
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applied statistics research: An overview. International Journal of Economics, Commerce
and Management, 2(11), 1–22.
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