Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3922
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i3.1600
Diseño de Indicadores de Gestión basados en el Balanced
Scorecard para una empresa de paqueterÃa y mensajerÃa,
Lima - 2022
Design of Management Indicators Based on the Balanced Scorecard for a Parcel and
Courier Company, Lima - 2022
Viviana del Rosario Castañeda Fuentes
dcastanedafu@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-8780-6477
Universidad César Vallejo
Lima – Perú
Jim Rogelio Cano Colonia
jcanoco69@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-2232-798X
Universidad César Vallejo
Lima – Perú
Jim Brandon Cano Torres
jcanoto16@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-0390-2216
Universidad César Vallejo
Chimbote – Perú
Valeria Fernanda Chacón Castañeda
vchaconc1@upao.edu.pe
https://orcid.org/0009-0000-2752-2296
Universidad Privada Antenor Orrego
Trujillo – Perú
ArtÃculo recibido: 18 agosto 2025 - Aceptado para publicación: 28 septiembre 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El objetivo principal del estudio fue desarrollar indicadores de gestión para la empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa basados en el modelo de Cuadro de Mando Integral BSC, Lima - 2022,
se realizó un estudio cuantitativo del tipo aplicada, diseño no experimental y alcance explicativo.
La muestra estuvo conformada por 20 empleados, y se encontró que, desde la dimensión
financiera, el 70% de los encuestados indicó que siempre quiere ingresar al mercado con una
nueva gama de servicios; en dimensión cliente el 85% de los encuestados indicó que la calidad
del servicio se trata de mejorar en la medida de lo posible, y en la dimensión de procesos, el 70%
de los encuestados indicó que la empresa debe invertir en tecnologÃa y en la dimensión formación
y crecimiento el 70% señala que la empresa se encuentra en la necesidad de gestionar de manera
eficiente sus recursos. Se concluyó que las empresas deben crear indicadores de gestión según el
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3923
modelo de Cuadro de Mando Integral, la aplicación de indicadores hará sostenible a la empresa
en la competencia actual de su sector.
Palabras Claves: gestión, indicadores y cuadro de mando integral
ABSTRACT
The main objective of the study was to develop management indicators for the parcel and courier
company based on the BSC Balanced Scorecard model, Lima - 2022, a quantitative study of the
applied type, non-experimental design and explanatory scope was carried out. The sample
consisted of 20 employees, and it was found that, from the financial dimension, 70% of those
surveyed indicated that they always want to enter the market with a new range of services; In the
customer dimension, 85% of the respondents indicated that the quality of the service is to be
improved as far as possible, and in the process dimension, 70% of the respondents indicated that
the company must invest in technology and in the training and growth dimension 70% indicate
that the company needs to efficiently manage its resources. It was concluded that companies must
create management indicators according to the Balanced Scorecard model, the application of
indicators will make the company sustainable in the current competition of its sector.
Keywords: management, indicators and balanced scorecard
Todo el contenido de la Revista CientÃfica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
modelo de Cuadro de Mando Integral, la aplicación de indicadores hará sostenible a la empresa
en la competencia actual de su sector.
Palabras Claves: gestión, indicadores y cuadro de mando integral
ABSTRACT
The main objective of the study was to develop management indicators for the parcel and courier
company based on the BSC Balanced Scorecard model, Lima - 2022, a quantitative study of the
applied type, non-experimental design and explanatory scope was carried out. The sample
consisted of 20 employees, and it was found that, from the financial dimension, 70% of those
surveyed indicated that they always want to enter the market with a new range of services; In the
customer dimension, 85% of the respondents indicated that the quality of the service is to be
improved as far as possible, and in the process dimension, 70% of the respondents indicated that
the company must invest in technology and in the training and growth dimension 70% indicate
that the company needs to efficiently manage its resources. It was concluded that companies must
create management indicators according to the Balanced Scorecard model, the application of
indicators will make the company sustainable in the current competition of its sector.
Keywords: management, indicators and balanced scorecard
Todo el contenido de la Revista CientÃfica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
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Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3924
INTRODUCCIÓN
Dada la globalización a nivel mundial ha generado que sea fundamental establecer
relaciones sólidas entre los diversos stackeholders involucrados, para lograr una gestión operativa
eficaz. Empresas como FedEx, DHL y UPS con una amplia experiencia y presencia global en el
mercado, pero eso no basta; deben optimizar sus procesos para generar relaciones duraderas con
los clientes, asimismo sus objetivos empresariales deben estar alineados a sus estrategias, fidelizar
clientes fomentando la transparencia, por consiguiente, mejorar su rentabilidad (Roncancio,
2018).
El sector de mensajerÃa requiere una logÃstica precisa, que asegure entregas puntuales y
compita con empresas mayores. Las organizaciones necesitan definir horarios y zonas de reparto
evitando de esa manera la congestión, y mantener un control riguroso del flujo de envÃos para
cumplir con los tiempos establecidos y mantenerse competitiva en el mercado (Gureak Marketing,
2022).
Gureak Marketing brinda servicios de envió internacionales, con tiempos de entrega de uno
a tres dÃas. Su eficiencia en el mercado ha dependido mucho de la elección adecuada del
transportista según caracterÃsticas del paquete y zona de origen. A la vez ofrece seguimiento en
tiempo real y acceso a los datos del destinatario en caso existir problemas al momento de la
entrega (Gureak Marketing, 2022).
En España, el sector de mensajerÃa creció un 4% en 2020, alcanzó los 7.750 millones de
euros, especialmente en el segmento empresarial. La pandemia impulsó el comercio electrónico,
y en ese año, la mensajerÃa empresarial creció casi un 10%. Para 2021, se proyectó un aumento
adicional del 7% (Empresa Actual, 2021).
En Perú, el comercio electrónico se ha expandido debido a la pandemia, siendo una
fortaleza para las empresas courier y operadores logÃsticos. Los couriers realizan los envÃos, y los
operadores ofrecen soporte a través de plataformas. En 2022, el e-commerce provocó un aumento
de hasta 50% en webs y apps, exigiéndose una atención al cliente eficiente y entregas bien
gestionadas (Revista EconomÃa, 2022).
En el periodo 2020, el 93.45% del tráfico postal correspondió a correspondencia, gran
porcentaje relacionado a documentos y en su minorÃa paquetes pequeños. En cuanto a ingresos
por servicios postales, el mayor porcentaje provino de entregas rápidas 34.51%, seguido del
servicio ordinario común 24.96% y certificado 11.02% (Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC), 2020) (Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), 2020).
El principal problema de la empresa radica en la falta de supervisión de los servicios, lo
cual provoca una duplicidad en la asignación de recursos durante la entrega de paquetes,
generando retrasos. Además, la planificación de rutas no es la adecuada generando la
insatisfacción del cliente y por consiguiente impidiendo la fidelización de los clientes. Como
INTRODUCCIÓN
Dada la globalización a nivel mundial ha generado que sea fundamental establecer
relaciones sólidas entre los diversos stackeholders involucrados, para lograr una gestión operativa
eficaz. Empresas como FedEx, DHL y UPS con una amplia experiencia y presencia global en el
mercado, pero eso no basta; deben optimizar sus procesos para generar relaciones duraderas con
los clientes, asimismo sus objetivos empresariales deben estar alineados a sus estrategias, fidelizar
clientes fomentando la transparencia, por consiguiente, mejorar su rentabilidad (Roncancio,
2018).
El sector de mensajerÃa requiere una logÃstica precisa, que asegure entregas puntuales y
compita con empresas mayores. Las organizaciones necesitan definir horarios y zonas de reparto
evitando de esa manera la congestión, y mantener un control riguroso del flujo de envÃos para
cumplir con los tiempos establecidos y mantenerse competitiva en el mercado (Gureak Marketing,
2022).
Gureak Marketing brinda servicios de envió internacionales, con tiempos de entrega de uno
a tres dÃas. Su eficiencia en el mercado ha dependido mucho de la elección adecuada del
transportista según caracterÃsticas del paquete y zona de origen. A la vez ofrece seguimiento en
tiempo real y acceso a los datos del destinatario en caso existir problemas al momento de la
entrega (Gureak Marketing, 2022).
En España, el sector de mensajerÃa creció un 4% en 2020, alcanzó los 7.750 millones de
euros, especialmente en el segmento empresarial. La pandemia impulsó el comercio electrónico,
y en ese año, la mensajerÃa empresarial creció casi un 10%. Para 2021, se proyectó un aumento
adicional del 7% (Empresa Actual, 2021).
En Perú, el comercio electrónico se ha expandido debido a la pandemia, siendo una
fortaleza para las empresas courier y operadores logÃsticos. Los couriers realizan los envÃos, y los
operadores ofrecen soporte a través de plataformas. En 2022, el e-commerce provocó un aumento
de hasta 50% en webs y apps, exigiéndose una atención al cliente eficiente y entregas bien
gestionadas (Revista EconomÃa, 2022).
En el periodo 2020, el 93.45% del tráfico postal correspondió a correspondencia, gran
porcentaje relacionado a documentos y en su minorÃa paquetes pequeños. En cuanto a ingresos
por servicios postales, el mayor porcentaje provino de entregas rápidas 34.51%, seguido del
servicio ordinario común 24.96% y certificado 11.02% (Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC), 2020) (Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), 2020).
El principal problema de la empresa radica en la falta de supervisión de los servicios, lo
cual provoca una duplicidad en la asignación de recursos durante la entrega de paquetes,
generando retrasos. Además, la planificación de rutas no es la adecuada generando la
insatisfacción del cliente y por consiguiente impidiendo la fidelización de los clientes. Como
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3925
empresa familiar, hay ineficiencias en la toma de decisiones y ausencia de indicadores de gestión
que permitan controlar y medir sus metas, en un sector que está en constante crecimiento
(Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022).
Dada la problemática planteada se plantea la pregunta: ¿En qué medida la aplicación de
indicadores de gestión basados en el modelos del balance scorecard favorecerá a una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa, Lima - 2022?, a su vez las preguntas especÃficas: ¿Cuál es el estado
actual en la empresa de mensajerÃa y paqueterÃa Lima - 2022?, ¿Cuáles son las ventajas de diseñar
indicadores de gestión basados en el modelo del balance scorcard de para una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa Lima - 2022? y ¿Cuáles son las estrategias que se deben implementar en
el diseño de indicadores basados en el modelos del balance scorecard para una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa, Lima - 2022?
Según Hernández y Mendoza (2018), es relevante estudiar las variables y la situación actual
de la empresa para desarrollar indicadores de control con el Cuadro de Mando Integral. Esto
también tiene impacto social al fomentar valores como responsabilidad y seguridad en la
prestación del servicio. Además, aporta al conocimiento académico y puede servir como
referencia para futuras investigaciones, gracias a su metodologÃa y herramientas aplicadas.
La hipótesis del estudio de forma general expresa: el diseño de indicadores basados en el
modelo del balance scorecard favorecerá positivamente a una empresa de paqueterÃa y mensajerÃa,
Lima, 2022.
Global Suite Solutions (2020), señala que el Balanced Scorecard (BSC), creado por Kaplan
y Norton, es un sistema de gestión que permite evaluar a las organizaciones desde cuatro
enfoques: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento. Su aplicación facilita
la creación de valor, el fortalecimiento del talento humano y la innovación en servicios mediante
el monitoreo de estas perspectivas.
Kaplan y Norton destacan que el BSC traduce las estrategias y objetivos organizacionales
en indicadores medibles, facilitando la identificación de fallas en su cumplimiento. Esto permite
realizar ajustes a tiempo en cualquiera de las cuatro perspectivas del modelo. El BSC ayuda a las
organizaciones a alcanzar su misión a través de metas claras, al aplicar las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje, facilita la toma de decisiones más eficaces (GestioPolis,
2020).
El uso del BSC permite un seguimiento integral del desempeño organizacional mediante
indicadores que interactúan entre sÃ. Aunque cada perspectiva funciona de forma independiente,
existe una conexión causa-efecto que fortalece la estrategia global de la empresa. Existen tres
métodos para obtener indicadores confiables: Manual, con baja confiabilidad al no contar con
evidencia trazable; sistemas transaccionales como ERP o CRM, que generan indicadores más
fiables y automáticos y gestión basada en evidencias, usada para medir metas a través de
documentación comprobable (Infoviews, 2023).
empresa familiar, hay ineficiencias en la toma de decisiones y ausencia de indicadores de gestión
que permitan controlar y medir sus metas, en un sector que está en constante crecimiento
(Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022).
Dada la problemática planteada se plantea la pregunta: ¿En qué medida la aplicación de
indicadores de gestión basados en el modelos del balance scorecard favorecerá a una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa, Lima - 2022?, a su vez las preguntas especÃficas: ¿Cuál es el estado
actual en la empresa de mensajerÃa y paqueterÃa Lima - 2022?, ¿Cuáles son las ventajas de diseñar
indicadores de gestión basados en el modelo del balance scorcard de para una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa Lima - 2022? y ¿Cuáles son las estrategias que se deben implementar en
el diseño de indicadores basados en el modelos del balance scorecard para una empresa de
paqueterÃa y mensajerÃa, Lima - 2022?
Según Hernández y Mendoza (2018), es relevante estudiar las variables y la situación actual
de la empresa para desarrollar indicadores de control con el Cuadro de Mando Integral. Esto
también tiene impacto social al fomentar valores como responsabilidad y seguridad en la
prestación del servicio. Además, aporta al conocimiento académico y puede servir como
referencia para futuras investigaciones, gracias a su metodologÃa y herramientas aplicadas.
La hipótesis del estudio de forma general expresa: el diseño de indicadores basados en el
modelo del balance scorecard favorecerá positivamente a una empresa de paqueterÃa y mensajerÃa,
Lima, 2022.
Global Suite Solutions (2020), señala que el Balanced Scorecard (BSC), creado por Kaplan
y Norton, es un sistema de gestión que permite evaluar a las organizaciones desde cuatro
enfoques: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento. Su aplicación facilita
la creación de valor, el fortalecimiento del talento humano y la innovación en servicios mediante
el monitoreo de estas perspectivas.
Kaplan y Norton destacan que el BSC traduce las estrategias y objetivos organizacionales
en indicadores medibles, facilitando la identificación de fallas en su cumplimiento. Esto permite
realizar ajustes a tiempo en cualquiera de las cuatro perspectivas del modelo. El BSC ayuda a las
organizaciones a alcanzar su misión a través de metas claras, al aplicar las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje, facilita la toma de decisiones más eficaces (GestioPolis,
2020).
El uso del BSC permite un seguimiento integral del desempeño organizacional mediante
indicadores que interactúan entre sÃ. Aunque cada perspectiva funciona de forma independiente,
existe una conexión causa-efecto que fortalece la estrategia global de la empresa. Existen tres
métodos para obtener indicadores confiables: Manual, con baja confiabilidad al no contar con
evidencia trazable; sistemas transaccionales como ERP o CRM, que generan indicadores más
fiables y automáticos y gestión basada en evidencias, usada para medir metas a través de
documentación comprobable (Infoviews, 2023).
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3926
Según Herrera & Pesántez (2018) propusieron un sistema de control logÃstico basado en
BSC. Su estudio cuantitativo reveló que la empresa no contaba con indicadores para entregas ni
postventa, y que sus costos logÃsticos superaban los de la competencia. Además, el área de
atención al cliente mostró un 28% de desviación, reflejando una baja satisfacción.
En la investigación de Orjuela et. al. (2020) destacaron la importancia del BSC para mejorar
la planificación estratégica. Con un enfoque bibliográfico, concluyeron que las organizaciones
deben adaptar sus procesos, fomentar la innovación y fortalecer la comunicación con sus grupos
de interés.
Lo citado por Farfan & Morales (2020) propusieron un modelo de gestión integral basado
en BSC para controlar procesos organizacionales. Su análisis mostró que la empresa realizaba
planes estratégicos a corto plazo y usaba herramientas limitadas. Se recomendó implementar
mapas de procesos e indicadores de medición para mejorar la gestión.
Dicho con palabras de Ulchur & Murillo (2015), elaboraron un plan estratégico para una
empresa de mensajerÃa. Identificaron que, aunque el sector es estable, la empresa carece de
estructura organizacional, funciones definidas y procesos sistematizados. El manejo empÃrico
dificulta el cumplimiento eficiente de sus servicios.
Por otro lado, Farfán (2019) desarrolló una investigación experimental con el objeto de
establecer indicadores basados en el modelo Balanced Scorecard (BSC) para mejorar la
rentabilidad y la satisfacción del cliente en la empresa LSF Service SAC. Utilizó entrevistas,
observación directa y análisis de información con una muestra de 35 personas. Los resultados
evidenciaron deficiencias en la gestión, reflejadas en bajas ventas. Concluyó que la
implementación del BSC podrÃa incrementar la rentabilidad en un 9% mediante indicadores
estratégicos y acciones enfocadas en alcanzar el éxito organizacional.
Menciona RodrÃguez (2020) investigó la relación entre el uso del Balanced Scorecard y la
rentabilidad empresarial. La investigación fue de tipo aplicada, con diseño no experimental y
enfoque correlacional. Se aplicaron encuestas a 42 colaboradores, evaluando ambas variables.
Los resultados mostraron que el BSC y la rentabilidad se encuentran en niveles regulares, con
carencias en sus cuatro perspectivas. A pesar de ello, se identificó una correlación positiva
significativa (r = 0.729), lo que indica que fortalecer el uso del BSC puede impactar
favorablemente en la rentabilidad.
En la opinión de Rivas (2019) analizó cómo incide el Balanced Scorecard en la rentabilidad
de una empresa, a través de un estudio no experimental, descriptivo y no paramétrico. La muestra
estuvo conformada por 53 colaboradores, utilizando una encuesta de 27 Ãtems. Se halló que,
aunque la empresa cuenta con un BSC, su aplicación es limitada y su desarrollo en las cuatro
perspectivas es medio. El autor concluye que existe una incidencia significativa entre el uso
adecuado del BSC y la rentabilidad, tanto a nivel general como en cada una de sus perspectivas.
Según Herrera & Pesántez (2018) propusieron un sistema de control logÃstico basado en
BSC. Su estudio cuantitativo reveló que la empresa no contaba con indicadores para entregas ni
postventa, y que sus costos logÃsticos superaban los de la competencia. Además, el área de
atención al cliente mostró un 28% de desviación, reflejando una baja satisfacción.
En la investigación de Orjuela et. al. (2020) destacaron la importancia del BSC para mejorar
la planificación estratégica. Con un enfoque bibliográfico, concluyeron que las organizaciones
deben adaptar sus procesos, fomentar la innovación y fortalecer la comunicación con sus grupos
de interés.
Lo citado por Farfan & Morales (2020) propusieron un modelo de gestión integral basado
en BSC para controlar procesos organizacionales. Su análisis mostró que la empresa realizaba
planes estratégicos a corto plazo y usaba herramientas limitadas. Se recomendó implementar
mapas de procesos e indicadores de medición para mejorar la gestión.
Dicho con palabras de Ulchur & Murillo (2015), elaboraron un plan estratégico para una
empresa de mensajerÃa. Identificaron que, aunque el sector es estable, la empresa carece de
estructura organizacional, funciones definidas y procesos sistematizados. El manejo empÃrico
dificulta el cumplimiento eficiente de sus servicios.
Por otro lado, Farfán (2019) desarrolló una investigación experimental con el objeto de
establecer indicadores basados en el modelo Balanced Scorecard (BSC) para mejorar la
rentabilidad y la satisfacción del cliente en la empresa LSF Service SAC. Utilizó entrevistas,
observación directa y análisis de información con una muestra de 35 personas. Los resultados
evidenciaron deficiencias en la gestión, reflejadas en bajas ventas. Concluyó que la
implementación del BSC podrÃa incrementar la rentabilidad en un 9% mediante indicadores
estratégicos y acciones enfocadas en alcanzar el éxito organizacional.
Menciona RodrÃguez (2020) investigó la relación entre el uso del Balanced Scorecard y la
rentabilidad empresarial. La investigación fue de tipo aplicada, con diseño no experimental y
enfoque correlacional. Se aplicaron encuestas a 42 colaboradores, evaluando ambas variables.
Los resultados mostraron que el BSC y la rentabilidad se encuentran en niveles regulares, con
carencias en sus cuatro perspectivas. A pesar de ello, se identificó una correlación positiva
significativa (r = 0.729), lo que indica que fortalecer el uso del BSC puede impactar
favorablemente en la rentabilidad.
En la opinión de Rivas (2019) analizó cómo incide el Balanced Scorecard en la rentabilidad
de una empresa, a través de un estudio no experimental, descriptivo y no paramétrico. La muestra
estuvo conformada por 53 colaboradores, utilizando una encuesta de 27 Ãtems. Se halló que,
aunque la empresa cuenta con un BSC, su aplicación es limitada y su desarrollo en las cuatro
perspectivas es medio. El autor concluye que existe una incidencia significativa entre el uso
adecuado del BSC y la rentabilidad, tanto a nivel general como en cada una de sus perspectivas.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3927
Según los autores (Mendoza Betin & Causil Montalvo, 2021) el Balance Scorecard (BSC)
es un modelo de gestión estratégica que ayuda a planificar y evaluar el desempeño organizacional
mediante cuatro enfoques clave. Incluye componentes como la misión, visión, objetivos,
indicadores y planes, y permite vincular estos elementos para lograr resultados concretos.
Para (Blog ISOTools, 2020), el BSC impulsa una mejor gestión organizacional al facilitar
decisiones basadas en indicadores. Sus principales ventajas incluyen una visión estratégica clara,
comunicación efectiva, control de procesos crÃticos y evaluación del desempeño alineado a
objetivos. El BSC contempla cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos internos y
crecimiento. Estas áreas permiten evaluar desde la rentabilidad hasta el desarrollo del personal y
la eficiencia operativa
Desde el punto de vista de Orjuela et al. (2020) resaltan que el BSC permite coordinar los
objetivos corporativos con los de cada departamento, promoviendo una gestión transparente
basada en indicadores, siempre que haya compromiso de lÃderes y empleados.
Por otra parte, la cadena de suministro determina el alcance empresarial a través de etapas
como compras, logÃstica y distribución, y depende de diversos actores, desde proveedores hasta
consumidores finales. Y mejora la competitividad empresarial al optimizar procesos, reducir
costos, aumentar ventas y fidelizar clientes (Estaún, 2018). Asimismo, la cadena de suministro
busca satisfacer al cliente mediante procesos dinámicos y eficientes basados en información. Sus
pilares son el abastecimiento, la producción y la distribución (Rod Camp Logistica, 2021).
La hipótesis general expresa el diseño de indicadores basados en el modelo del balance
scorecard favorecerá positivamente a una empresa de paqueterÃa y mensajerÃa, Lima, 2022.
MATERIALES Y MÉTODOS
Es una investigación de tipo aplicada, orientada a resolver una problemática concreta de
una empresa. Se adopta un enfoque cuantitativo, ya que busca identificar relaciones causa-efecto
a través de la recolección y análisis de datos, con base en la validación o rechazo de hipótesis. Y
el diseño es no experimental, no se manipulan variables, estudian los fenómenos tal como se
presentan en su entorno natural. Además, es explicativo, ya que se pretende identificar causas y
relaciones de causalidad entre los fenómenos observados (Hernández & Mendoza, 2018).
La variable es estudio fue diseño del Balance Scorecard (BSC), considerado una
herramienta estratégica que permite organizar acciones y resultados mediante cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento (Mendoza & Causil, 2021).
La población, es el conjunto de personas con caracterÃsticas comunes (Hernández &
Mendoza, 2018). El estudio, estuvo compuesto por 20 trabajadores de una empresa de mensajerÃa
y paqueterÃa en Lima. Y la muestra dado el tamaño reducido de la población, se considera como
muestra el total de los 20 trabajadores, lo que permite una recolección completa de datos
representativos.
Según los autores (Mendoza Betin & Causil Montalvo, 2021) el Balance Scorecard (BSC)
es un modelo de gestión estratégica que ayuda a planificar y evaluar el desempeño organizacional
mediante cuatro enfoques clave. Incluye componentes como la misión, visión, objetivos,
indicadores y planes, y permite vincular estos elementos para lograr resultados concretos.
Para (Blog ISOTools, 2020), el BSC impulsa una mejor gestión organizacional al facilitar
decisiones basadas en indicadores. Sus principales ventajas incluyen una visión estratégica clara,
comunicación efectiva, control de procesos crÃticos y evaluación del desempeño alineado a
objetivos. El BSC contempla cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos internos y
crecimiento. Estas áreas permiten evaluar desde la rentabilidad hasta el desarrollo del personal y
la eficiencia operativa
Desde el punto de vista de Orjuela et al. (2020) resaltan que el BSC permite coordinar los
objetivos corporativos con los de cada departamento, promoviendo una gestión transparente
basada en indicadores, siempre que haya compromiso de lÃderes y empleados.
Por otra parte, la cadena de suministro determina el alcance empresarial a través de etapas
como compras, logÃstica y distribución, y depende de diversos actores, desde proveedores hasta
consumidores finales. Y mejora la competitividad empresarial al optimizar procesos, reducir
costos, aumentar ventas y fidelizar clientes (Estaún, 2018). Asimismo, la cadena de suministro
busca satisfacer al cliente mediante procesos dinámicos y eficientes basados en información. Sus
pilares son el abastecimiento, la producción y la distribución (Rod Camp Logistica, 2021).
La hipótesis general expresa el diseño de indicadores basados en el modelo del balance
scorecard favorecerá positivamente a una empresa de paqueterÃa y mensajerÃa, Lima, 2022.
MATERIALES Y MÉTODOS
Es una investigación de tipo aplicada, orientada a resolver una problemática concreta de
una empresa. Se adopta un enfoque cuantitativo, ya que busca identificar relaciones causa-efecto
a través de la recolección y análisis de datos, con base en la validación o rechazo de hipótesis. Y
el diseño es no experimental, no se manipulan variables, estudian los fenómenos tal como se
presentan en su entorno natural. Además, es explicativo, ya que se pretende identificar causas y
relaciones de causalidad entre los fenómenos observados (Hernández & Mendoza, 2018).
La variable es estudio fue diseño del Balance Scorecard (BSC), considerado una
herramienta estratégica que permite organizar acciones y resultados mediante cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento (Mendoza & Causil, 2021).
La población, es el conjunto de personas con caracterÃsticas comunes (Hernández &
Mendoza, 2018). El estudio, estuvo compuesto por 20 trabajadores de una empresa de mensajerÃa
y paqueterÃa en Lima. Y la muestra dado el tamaño reducido de la población, se considera como
muestra el total de los 20 trabajadores, lo que permite una recolección completa de datos
representativos.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3928
Se utilizó un muestreo censal, donde la población, el universo y la muestra coinciden,
debido a su pequeño tamaño.
Por otra parte, se aplicó una encuesta dirigida al personal de la empresa para evaluar la
relevancia de implementar indicadores de gestión basados en el modelo BSC. Y el instrumento
fue un cuestionario de 25 Ãtems en escala Likert, adaptado del instrumento desarrollado por Rivas
(2019), orientado a analizar el diseño de indicadores BSC.
El instrumento alcanzó una confiabilidad alta con un Alpha de Cronbach de 0.975 (Rivas,
2019). Además, se realizó una prueba piloto con 10 trabajadores, confirmando la estabilidad del
instrumento.
Para la aplicación del cuestionario se obtuvo autorización de la empresa para llevar a cabo
el estudio. Posteriormente, se adaptó el cuestionario a las necesidades de la organización y se
aplicó un piloto. En la etapa principal, se realizó la encuesta completa, analizando posteriormente
los resultados para extraer conclusiones y compararlas con el marco teórico. Los datos fueron
procesados utilizando SPSS versión 27 y Microsoft Excel, lo que permitió generar tablas de
frecuencias. Además, se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk, adecuada para el
tamaño muestral de 20 personas, con fines de análisis inferencial.
Éticamente la investigación cumple con la normativa institucional y los lineamientos
éticos de la APA, 7ª edición. Se garantiza la confidencialidad de la información y se protege la
identidad tanto de los participantes como de la empresa.
RESULTADOS
Se aplicó el instrumento de recolección de datos y los resultados fueron procesados
mediante el software SPSS v.27. Para validar los datos, se realizó la prueba de normalidad de
Shapiro-Wilk, adecuada para muestras menores de 50 personas. El resultado arrojó una
significancia de 0.001, inferior a 0.05, lo que indica que los datos no siguen una distribución
normal.
Objetivo general: Diseñar indicadores de gestión basados en el BSC para una empresa
de mensajerÃa – Lima, 2022
Dado que se trata de una empresa de servicios, el diseño del BSC se orienta a mejorar la
relación con los stakeholders, tanto internos (personal administrativo, operativos) como externos
(clientes, proveedores, competencia).
Misión: Ofrecer un servicio de entrega de mensajerÃa y paqueterÃa de calidad de acuerdo
a las necesidades de los clientes, ofreciendo entregas a tiempo y con la eficiencia deseada por
nuestros clientes.
Visión: Ser lÃderes en servicios de mensajerÃa y paqueterÃa a nivel nacional e internacional
hacia el año 2028.
Se utilizó un muestreo censal, donde la población, el universo y la muestra coinciden,
debido a su pequeño tamaño.
Por otra parte, se aplicó una encuesta dirigida al personal de la empresa para evaluar la
relevancia de implementar indicadores de gestión basados en el modelo BSC. Y el instrumento
fue un cuestionario de 25 Ãtems en escala Likert, adaptado del instrumento desarrollado por Rivas
(2019), orientado a analizar el diseño de indicadores BSC.
El instrumento alcanzó una confiabilidad alta con un Alpha de Cronbach de 0.975 (Rivas,
2019). Además, se realizó una prueba piloto con 10 trabajadores, confirmando la estabilidad del
instrumento.
Para la aplicación del cuestionario se obtuvo autorización de la empresa para llevar a cabo
el estudio. Posteriormente, se adaptó el cuestionario a las necesidades de la organización y se
aplicó un piloto. En la etapa principal, se realizó la encuesta completa, analizando posteriormente
los resultados para extraer conclusiones y compararlas con el marco teórico. Los datos fueron
procesados utilizando SPSS versión 27 y Microsoft Excel, lo que permitió generar tablas de
frecuencias. Además, se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk, adecuada para el
tamaño muestral de 20 personas, con fines de análisis inferencial.
Éticamente la investigación cumple con la normativa institucional y los lineamientos
éticos de la APA, 7ª edición. Se garantiza la confidencialidad de la información y se protege la
identidad tanto de los participantes como de la empresa.
RESULTADOS
Se aplicó el instrumento de recolección de datos y los resultados fueron procesados
mediante el software SPSS v.27. Para validar los datos, se realizó la prueba de normalidad de
Shapiro-Wilk, adecuada para muestras menores de 50 personas. El resultado arrojó una
significancia de 0.001, inferior a 0.05, lo que indica que los datos no siguen una distribución
normal.
Objetivo general: Diseñar indicadores de gestión basados en el BSC para una empresa
de mensajerÃa – Lima, 2022
Dado que se trata de una empresa de servicios, el diseño del BSC se orienta a mejorar la
relación con los stakeholders, tanto internos (personal administrativo, operativos) como externos
(clientes, proveedores, competencia).
Misión: Ofrecer un servicio de entrega de mensajerÃa y paqueterÃa de calidad de acuerdo
a las necesidades de los clientes, ofreciendo entregas a tiempo y con la eficiencia deseada por
nuestros clientes.
Visión: Ser lÃderes en servicios de mensajerÃa y paqueterÃa a nivel nacional e internacional
hacia el año 2028.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3929
Objetivos estratégicos:
- Financiera: Aumentar la rentabilidad.
- Clientes: Ofrecer un servicio de calidad que genere satisfacción y fidelización.
- Procesos: Estandarizar y optimizar los procesos internos.
- Aprendizaje y crecimiento: Potenciar el talento humano mediante formación y
desarrollo.
Además, se destaca la importancia de implementar una cadena de valor diferenciadora,
que potencie la propuesta de la empresa frente a la competencia y garantice la satisfacción
continua del cliente mediante la mejora constante del servicio y del equipo humano.
Figura 1
Cadena de Valor de una Empresa de MensajerÃa y PaqueterÃa
Nota: En la figura se detalla las áreas de la cadena de valor. Tomado de (Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022)
El mapa estratégico diseñado permitió visualizar la relevancia de cada objetivo planteado
dentro de la estrategia empresarial, y actúo como una herramienta clave para guiar la formulación
de los indicadores de gestión, asegurando su alineación con los indicadores de gestión.
Figura 2
Mapa Estratégico de una Empresa de MensajerÃa y PaqueterÃa
Nota: En la figura se detalla las cuatro perspectivas del mapa estratégico de la empresa PaqueterÃa y MensajerÃa.
Tomado de (Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022)
A continuación, se detallan los indicadores respectivos, para su implementación en la
empresa en estudio.Jefe Administración
SERVICIO
Recursos
Humanos LogÃstica Servicio
Post VentaPerspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de Procesos
Perspectiva
Aprendizaje
Disponer de
efectivo
requerido
Aumentar la
rentabilidad
Crecimiento de
ingresos por
ventas
Incorporar
nuevos clientes
Satisfacer al
cliente
garantizando el
servicio.
Eficiencia en el
proceso del core
del negocio
Mejora de
procesos
Capacitación del
Talento Humano
Incorporar
TecnologÃa para
transformación
digital
Reducción de
quejas y
reclamos
Objetivos estratégicos:
- Financiera: Aumentar la rentabilidad.
- Clientes: Ofrecer un servicio de calidad que genere satisfacción y fidelización.
- Procesos: Estandarizar y optimizar los procesos internos.
- Aprendizaje y crecimiento: Potenciar el talento humano mediante formación y
desarrollo.
Además, se destaca la importancia de implementar una cadena de valor diferenciadora,
que potencie la propuesta de la empresa frente a la competencia y garantice la satisfacción
continua del cliente mediante la mejora constante del servicio y del equipo humano.
Figura 1
Cadena de Valor de una Empresa de MensajerÃa y PaqueterÃa
Nota: En la figura se detalla las áreas de la cadena de valor. Tomado de (Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022)
El mapa estratégico diseñado permitió visualizar la relevancia de cada objetivo planteado
dentro de la estrategia empresarial, y actúo como una herramienta clave para guiar la formulación
de los indicadores de gestión, asegurando su alineación con los indicadores de gestión.
Figura 2
Mapa Estratégico de una Empresa de MensajerÃa y PaqueterÃa
Nota: En la figura se detalla las cuatro perspectivas del mapa estratégico de la empresa PaqueterÃa y MensajerÃa.
Tomado de (Empresa de PaqueterÃa y MensajerÃa, 2022)
A continuación, se detallan los indicadores respectivos, para su implementación en la
empresa en estudio.Jefe Administración
SERVICIO
Recursos
Humanos LogÃstica Servicio
Post VentaPerspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de Procesos
Perspectiva
Aprendizaje
Disponer de
efectivo
requerido
Aumentar la
rentabilidad
Crecimiento de
ingresos por
ventas
Incorporar
nuevos clientes
Satisfacer al
cliente
garantizando el
servicio.
Eficiencia en el
proceso del core
del negocio
Mejora de
procesos
Capacitación del
Talento Humano
Incorporar
TecnologÃa para
transformación
digital
Reducción de
quejas y
reclamos
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 3930
Tabla 1
Indicador Perspectiva Financiera
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 2
Indicador Perspectiva Clientes
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 3
Indicador Perspectiva Proceso
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 4
Indicador Perspectiva Aprendizaje
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Objetivo especÃfico 1: Analizar el estado actual de la empresa de mensajerÃa y paqueterÃa
– Lima 2022Perspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
Cumplimiento
del plan de
servicios
programado.
nº servicios
efectuados / nº
servicios
programados.
95% Mensual Jefe
Administración
Mejorar el nivel
de liquidez
Util. Acum. Año
Actual
/ Util. Acum Año
Pasado
95% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 50 % < 65 % > 65 % > 85 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento
FINANCIERA Incremento de
rentabilidadPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
Mejorar la
calidad de
servicio al
cliente
clientes
satisfechos / total
de clientes
atendidos
60% Mensual Jefe
Administración
Incorporación de
nuevos clientes
nuevos productos
/ total productos
ofrecidos
60% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 30 % < 45 % > 45 % > 70 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento
CLIENTES
Satisfacer al cliente
brindando un
servicio de calidadPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
PROCESOS
Optimizar las
actividades de los
servicios para
entregar un servicio
confiable
Fortalecer el
proceso de
gestión del core
del negocio.
% de avance de
implementación
del proceso
90% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 30 % < 50 % > 50 % > 80 %
LÃmites en (%) del
cumplimientoPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
APRENDIZAJE Fortalecer la gestion
del talento humano
Reforzar el
desarrollo del
personal.
trabajadores con
rendimiento >=
promedio / total
trabajadores
evaluados.
95% Mensual Recursos
Humanos
LÃnea Base 50 % < 65 % > 65 % > 85 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento
Tabla 1
Indicador Perspectiva Financiera
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 2
Indicador Perspectiva Clientes
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 3
Indicador Perspectiva Proceso
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Tabla 4
Indicador Perspectiva Aprendizaje
Nota: Se detalla los objetivos especÃficos con sus respectivos indicadores de medición.
Objetivo especÃfico 1: Analizar el estado actual de la empresa de mensajerÃa y paqueterÃa
– Lima 2022Perspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
Cumplimiento
del plan de
servicios
programado.
nº servicios
efectuados / nº
servicios
programados.
95% Mensual Jefe
Administración
Mejorar el nivel
de liquidez
Util. Acum. Año
Actual
/ Util. Acum Año
Pasado
95% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 50 % < 65 % > 65 % > 85 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento
FINANCIERA Incremento de
rentabilidadPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
Mejorar la
calidad de
servicio al
cliente
clientes
satisfechos / total
de clientes
atendidos
60% Mensual Jefe
Administración
Incorporación de
nuevos clientes
nuevos productos
/ total productos
ofrecidos
60% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 30 % < 45 % > 45 % > 70 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento
CLIENTES
Satisfacer al cliente
brindando un
servicio de calidadPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
PROCESOS
Optimizar las
actividades de los
servicios para
entregar un servicio
confiable
Fortalecer el
proceso de
gestión del core
del negocio.
% de avance de
implementación
del proceso
90% Mensual Jefe
Administración
LÃnea Base 30 % < 50 % > 50 % > 80 %
LÃmites en (%) del
cumplimientoPerspectiva Objetivo
Estratégico
Objetivos
EspecÃficos Indicador Meta Frecuencia
de Medición Responsable
APRENDIZAJE Fortalecer la gestion
del talento humano
Reforzar el
desarrollo del
personal.
trabajadores con
rendimiento >=
promedio / total
trabajadores
evaluados.
95% Mensual Recursos
Humanos
LÃnea Base 50 % < 65 % > 65 % > 85 %
LÃmites en (%) del
cumplimiento