Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 601
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i3.1333
Impacto de la planificación estratégica en las PYMES del
sector electrodoméstico de Pilar: Un estudio cualitativo
descriptivo
Impact of Strategic Planning on SMEs in the Home Appliance Sector in Pilar: A
Descriptive Qualitative Study
Cristian Andrés Riveros Fretes
Crijuslida@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-6727-609X
Programa de Maestría en Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Contables y Administrativas
Pilar – Paraguay
Artículo recibido: 18 junio 2025 - Aceptado para publicación: 28 julio 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
Este estudio examina la planificación estratégica en las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
del sector de electrodomésticos en la ciudad de Pilar, Paraguay. Utilizando un enfoque cualitativo
descriptivo, se realizaron entrevistas semiestructuradas, grupos focales y observaciones no
participantes a siete empresas seleccionadas intencionalmente. Los hallazgos revelan que, aunque
las PYMES reconocen la importancia de planificar estratégicamente, enfrentan limitaciones en la
formulación de objetivos, la implementación sistemática de planes y la evaluación de resultados.
Factores como el liderazgo, la cultura organizacional y la capacidad de innovación emergen como
variables clave en la efectividad del proceso. El artículo concluye con recomendaciones
orientadas a profesionalizar la gestión estratégica y fomentar una cultura organizacional
adaptativa y colaborativa.
Palabras clave: planificación estratégica, PYMES, Pilar, liderazgo, innovación
ABSTRACT
This study examines strategic planning in small and medium-sized enterprises (SMEs) in the
home appliance sector in Pilar, Paraguay. Using a descriptive qualitative approach, semi-
structured interviews, focus groups, and non-participant observations were conducted with seven
purposefully selected companies. Findings reveal that while SMEs recognize the importance of
strategic planning, they face limitations in goal formulation, systematic implementation of plans,
and results evaluation. Key factors such as leadership, organizational culture, and innovation
capacity emerge as critical variables in strategic success. The article concludes with practical
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 602
recommendations aimed at professionalizing strategic management and fostering an adaptive and
collaborative organizational culture.
Keywords: strategic planning, SMEs, Pilar, leadership, innovation
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
recommendations aimed at professionalizing strategic management and fostering an adaptive and
collaborative organizational culture.
Keywords: strategic planning, SMEs, Pilar, leadership, innovation
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 603
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Pilar, con una población estimada de 33.224 habitantes según datos de la
Dirección Nacional de Estadísticas, Encuestas y Censos (DNEEC, 2019), se caracteriza por una
actividad empresarial diversa, donde las pequeñas y medianas empresas (PYMES) desempeñan
un papel crucial en la economía local.
No obstante, estas organizaciones enfrentan desafíos particulares, como la inestabilidad del
mercado, la limitada disponibilidad de recursos financieros y humanos, y la necesidad constante
de innovar para mantenerse competitivas.
En este escenario, la planificación estratégica emerge no solo como una herramienta
fundamental para la supervivencia empresarial, sino también como un instrumento clave para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El presente artículo tiene como propósito analizar el impacto de la planificación estratégica
en el desempeño de las PYMES ubicadas en Pilar, centrándose especialmente en aquellas
pertenecientes al sector de electrodomésticos.
A partir de una revisión exhaustiva de la literatura y mediante el uso de un enfoque
metodológico cualitativo, se busca identificar los factores determinantes que inciden en la eficacia
de las estrategias adoptadas por estas empresas.
Asimismo, se pretende ofrecer recomendaciones prácticas que contribuyan a optimizar los
procesos de planificación estratégica y a fortalecer la capacidad de adaptación de las PYMES ante
los cambios del entorno.
La estructura del artículo se desarrolla en varias secciones. En primer lugar, se expone el
marco teórico, el cual aborda los conceptos fundamentales y los principales enfoques teóricos
vinculados a la planificación estratégica en el ámbito de las PYMES.
Esta sección incluye definiciones clave, modelos explicativos y antecedentes de
investigaciones previas sobre el impacto de la planificación en el rendimiento empresarial.
Posteriormente, se describe la metodología empleada, detallando el enfoque descriptivo de
tipo no experimental y los métodos cualitativos utilizados para la recolección y el análisis de
datos.
A continuación, se presentan los resultados del estudio, destacando las principales prácticas
de planificación estratégica observadas en las PYMES del sector de electrodomésticos en Pilar.
Se analizan aspectos como la formulación estratégica, la implementación de planes y la
evaluación de resultados, así como los retos y oportunidades que enfrentan estas organizaciones.
La sección de discusión profundiza en las implicancias de los hallazgos, comparándolos
con los aportes de la literatura existente y evaluando su aplicabilidad práctica.
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Pilar, con una población estimada de 33.224 habitantes según datos de la
Dirección Nacional de Estadísticas, Encuestas y Censos (DNEEC, 2019), se caracteriza por una
actividad empresarial diversa, donde las pequeñas y medianas empresas (PYMES) desempeñan
un papel crucial en la economía local.
No obstante, estas organizaciones enfrentan desafíos particulares, como la inestabilidad del
mercado, la limitada disponibilidad de recursos financieros y humanos, y la necesidad constante
de innovar para mantenerse competitivas.
En este escenario, la planificación estratégica emerge no solo como una herramienta
fundamental para la supervivencia empresarial, sino también como un instrumento clave para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El presente artículo tiene como propósito analizar el impacto de la planificación estratégica
en el desempeño de las PYMES ubicadas en Pilar, centrándose especialmente en aquellas
pertenecientes al sector de electrodomésticos.
A partir de una revisión exhaustiva de la literatura y mediante el uso de un enfoque
metodológico cualitativo, se busca identificar los factores determinantes que inciden en la eficacia
de las estrategias adoptadas por estas empresas.
Asimismo, se pretende ofrecer recomendaciones prácticas que contribuyan a optimizar los
procesos de planificación estratégica y a fortalecer la capacidad de adaptación de las PYMES ante
los cambios del entorno.
La estructura del artículo se desarrolla en varias secciones. En primer lugar, se expone el
marco teórico, el cual aborda los conceptos fundamentales y los principales enfoques teóricos
vinculados a la planificación estratégica en el ámbito de las PYMES.
Esta sección incluye definiciones clave, modelos explicativos y antecedentes de
investigaciones previas sobre el impacto de la planificación en el rendimiento empresarial.
Posteriormente, se describe la metodología empleada, detallando el enfoque descriptivo de
tipo no experimental y los métodos cualitativos utilizados para la recolección y el análisis de
datos.
A continuación, se presentan los resultados del estudio, destacando las principales prácticas
de planificación estratégica observadas en las PYMES del sector de electrodomésticos en Pilar.
Se analizan aspectos como la formulación estratégica, la implementación de planes y la
evaluación de resultados, así como los retos y oportunidades que enfrentan estas organizaciones.
La sección de discusión profundiza en las implicancias de los hallazgos, comparándolos
con los aportes de la literatura existente y evaluando su aplicabilidad práctica.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 604
Definición de Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso sistemático y organizado mediante el cual las
organizaciones definen sus objetivos a largo plazo y diseñan estrategias para alcanzarlos.
Según Mintzberg (1994), este proceso abarca la formulación, implementación y evaluación
de decisiones clave que permiten a la organización adaptarse a un entorno cambiante y lograr sus
metas. En esencia, la planificación estratégica proporciona dirección y coherencia a las
actividades organizacionales.
Formulación de estrategias: Este es el primer paso del proceso e implica la definición de
la visión, misión y objetivos organizacionales. Kaplan y Norton (2004) destacan que una
formulación clara de estrategias es fundamental para alinear las actividades de la empresa con sus
metas de largo plazo.
Implementación de estrategias: Una vez formuladas, las estrategias deben llevarse a la
práctica. Esto requiere recursos adecuados, liderazgo efectivo y una estructura organizacional que
facilite la ejecución (Hrebiniak, 2006).
Evaluación y control: Esta fase consiste en monitorear los resultados alcanzados y realizar
ajustes según sea necesario. La evaluación continua permite a las empresas adaptarse
oportunamente a los cambios del entorno y mejorar su desempeño (Anthony y Govindarajan,
2007).
Importancia de la Planificación Estratégica en PYMES
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) representan una parte crucial de la
economía local y global, especialmente en ciudades como Pilar. De acuerdo con Baumol (1990),
el espíritu emprendedor y la capacidad de innovación de estas empresas son motores clave para
el desarrollo económico y la generación de empleo.
En este sentido, la planificación estratégica es vital, ya que permite anticipar cambios,
identificar oportunidades y amenazas, y asignar recursos de forma eficiente para mejorar la
competitividad y el rendimiento empresarial.
Desafíos específicos de las PYMES: Estas empresas suelen enfrentar obstáculos como
recursos financieros y humanos limitados, fuerte competencia de grandes firmas y necesidad de
adaptabilidad. La planificación estratégica les permite abordar estos retos de manera proactiva
(Wheelen y Hunger, 2012).
Ventajas competitivas: Porter (1985) sostiene que mediante una planificación
estratégica adecuada, las PYMES pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles a través
de la diferenciación, el liderazgo en costos y el enfoque en nichos de mercado. La habilidad para
identificar y aprovechar estas ventajas puede ser decisiva para el éxito a largo plazo.
Modelos y Teorías de Planificación Estratégica
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (1985): Este modelo identifica cinco fuerzas
que determinan la competitividad en una industria: amenaza de nuevos entrantes, poder de
Definición de Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso sistemático y organizado mediante el cual las
organizaciones definen sus objetivos a largo plazo y diseñan estrategias para alcanzarlos.
Según Mintzberg (1994), este proceso abarca la formulación, implementación y evaluación
de decisiones clave que permiten a la organización adaptarse a un entorno cambiante y lograr sus
metas. En esencia, la planificación estratégica proporciona dirección y coherencia a las
actividades organizacionales.
Formulación de estrategias: Este es el primer paso del proceso e implica la definición de
la visión, misión y objetivos organizacionales. Kaplan y Norton (2004) destacan que una
formulación clara de estrategias es fundamental para alinear las actividades de la empresa con sus
metas de largo plazo.
Implementación de estrategias: Una vez formuladas, las estrategias deben llevarse a la
práctica. Esto requiere recursos adecuados, liderazgo efectivo y una estructura organizacional que
facilite la ejecución (Hrebiniak, 2006).
Evaluación y control: Esta fase consiste en monitorear los resultados alcanzados y realizar
ajustes según sea necesario. La evaluación continua permite a las empresas adaptarse
oportunamente a los cambios del entorno y mejorar su desempeño (Anthony y Govindarajan,
2007).
Importancia de la Planificación Estratégica en PYMES
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) representan una parte crucial de la
economía local y global, especialmente en ciudades como Pilar. De acuerdo con Baumol (1990),
el espíritu emprendedor y la capacidad de innovación de estas empresas son motores clave para
el desarrollo económico y la generación de empleo.
En este sentido, la planificación estratégica es vital, ya que permite anticipar cambios,
identificar oportunidades y amenazas, y asignar recursos de forma eficiente para mejorar la
competitividad y el rendimiento empresarial.
Desafíos específicos de las PYMES: Estas empresas suelen enfrentar obstáculos como
recursos financieros y humanos limitados, fuerte competencia de grandes firmas y necesidad de
adaptabilidad. La planificación estratégica les permite abordar estos retos de manera proactiva
(Wheelen y Hunger, 2012).
Ventajas competitivas: Porter (1985) sostiene que mediante una planificación
estratégica adecuada, las PYMES pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles a través
de la diferenciación, el liderazgo en costos y el enfoque en nichos de mercado. La habilidad para
identificar y aprovechar estas ventajas puede ser decisiva para el éxito a largo plazo.
Modelos y Teorías de Planificación Estratégica
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (1985): Este modelo identifica cinco fuerzas
que determinan la competitividad en una industria: amenaza de nuevos entrantes, poder de
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 605
negociación de proveedores, poder de negociación de clientes, amenaza de productos sustitutos y
rivalidad entre competidores. Su aplicación permite a las PYMES de Pilar comprender su entorno
competitivo y formular estrategias efectivas.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): Esta teoría sostiene que las
empresas deben desarrollar capacidades dinámicas para integrar, construir y reconfigurar recursos
en respuesta a cambios del entorno. Para las PYMES de Pilar, esto implica ser ágiles y flexibles,
lo cual es esencial en un contexto de mercado dinámico.
Modelo de Creación de Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995): Enfatiza la
importancia del conocimiento organizacional como motor de innovación. Las PYMES deben
fomentar una cultura de aprendizaje continuo, lo cual puede representar una ventaja clave en
sectores como el de electrodomésticos, donde la innovación tecnológica es fundamental.
Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992): Este modelo propone una evaluación
integral del desempeño empresarial, incluyendo indicadores financieros, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje organizacional. En el contexto de las PYMES, el uso del Balanced
Scorecard puede facilitar la alineación de actividades con los objetivos estratégicos y mejorar la
toma de decisiones.
Factores Específicos de las PYMES en Pilar
Contexto económico local: Pilar presenta características económicas particulares que
influyen directamente en la operación de las PYMES. Factores como la disponibilidad de
recursos, las políticas públicas y la estructura del mercado son claves en la formulación de
estrategias. Según el INE (2019), el crecimiento demográfico de la ciudad representa tanto
desafíos como oportunidades para las empresas locales.
Recursos humanos: La gestión del talento es un pilar fundamental para el éxito
organizacional. Chiavenato (2008) señala que la selección, capacitación y retención del personal
son determinantes para el rendimiento. En Pilar, las PYMES deben aplicar estrategias
innovadoras para atraer y retener talento humano calificado.
Innovación y tecnología: La competitividad en sectores como el de electrodomésticos
depende en gran medida de la capacidad de innovar y adaptarse tecnológicamente. La
incorporación de tecnologías emergentes y la inversión en I+D son elementos clave para fortalecer
la posición de las PYMES en el mercado.
Cultura organizacional: Según Schein (2010), una cultura organizacional sólida
promueve la innovación, la colaboración y el compromiso con los objetivos estratégicos. Las
PYMES en Pilar deben trabajar en el fortalecimiento de una cultura alineada con sus valores y
metas, para facilitar la implementación efectiva de sus estrategias.
negociación de proveedores, poder de negociación de clientes, amenaza de productos sustitutos y
rivalidad entre competidores. Su aplicación permite a las PYMES de Pilar comprender su entorno
competitivo y formular estrategias efectivas.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): Esta teoría sostiene que las
empresas deben desarrollar capacidades dinámicas para integrar, construir y reconfigurar recursos
en respuesta a cambios del entorno. Para las PYMES de Pilar, esto implica ser ágiles y flexibles,
lo cual es esencial en un contexto de mercado dinámico.
Modelo de Creación de Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995): Enfatiza la
importancia del conocimiento organizacional como motor de innovación. Las PYMES deben
fomentar una cultura de aprendizaje continuo, lo cual puede representar una ventaja clave en
sectores como el de electrodomésticos, donde la innovación tecnológica es fundamental.
Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992): Este modelo propone una evaluación
integral del desempeño empresarial, incluyendo indicadores financieros, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje organizacional. En el contexto de las PYMES, el uso del Balanced
Scorecard puede facilitar la alineación de actividades con los objetivos estratégicos y mejorar la
toma de decisiones.
Factores Específicos de las PYMES en Pilar
Contexto económico local: Pilar presenta características económicas particulares que
influyen directamente en la operación de las PYMES. Factores como la disponibilidad de
recursos, las políticas públicas y la estructura del mercado son claves en la formulación de
estrategias. Según el INE (2019), el crecimiento demográfico de la ciudad representa tanto
desafíos como oportunidades para las empresas locales.
Recursos humanos: La gestión del talento es un pilar fundamental para el éxito
organizacional. Chiavenato (2008) señala que la selección, capacitación y retención del personal
son determinantes para el rendimiento. En Pilar, las PYMES deben aplicar estrategias
innovadoras para atraer y retener talento humano calificado.
Innovación y tecnología: La competitividad en sectores como el de electrodomésticos
depende en gran medida de la capacidad de innovar y adaptarse tecnológicamente. La
incorporación de tecnologías emergentes y la inversión en I+D son elementos clave para fortalecer
la posición de las PYMES en el mercado.
Cultura organizacional: Según Schein (2010), una cultura organizacional sólida
promueve la innovación, la colaboración y el compromiso con los objetivos estratégicos. Las
PYMES en Pilar deben trabajar en el fortalecimiento de una cultura alineada con sus valores y
metas, para facilitar la implementación efectiva de sus estrategias.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 606
MATERIALES Y MÉTODOS
Enfoque de Investigación
La presente investigación se enmarca dentro de un enfoque cualitativo, con un diseño no
experimental y de tipo descriptivo. De acuerdo con Arias (2012), la investigación descriptiva tiene
como objetivo caracterizar un fenómeno, hecho, individuo o grupo, con el fin de comprender su
estructura y funcionamiento. En este caso, el estudio busca describir y analizar los factores que
inciden en el éxito de los emprendimientos comerciales del sector de electrodomésticos en la
ciudad de Pilar.
La elección de un diseño no experimental se justifica por la necesidad de observar los
fenómenos en su contexto natural, sin manipulación de variables, permitiendo registrar los hechos
tal como ocurren (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2014). Asimismo, el enfoque
cualitativo ofrece una comprensión profunda y contextualizada de las prácticas de planificación
estratégica empresarial y de las percepciones de los actores involucrados, lo cual es fundamental
para formular recomendaciones pertinentes y adaptadas al entorno local.
Área de Estudio
El estudio se realizó en la ciudad de Pilar, capital del Departamento de Ñeembucú,
Paraguay. Pilar es una ciudad con un rol protagónico en el desarrollo económico regional,
caracterizada por una significativa concentración de pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Según datos de la Dirección Nacional de Estadísticas, Encuestas y Censos (DNEEC, 2019), el
Departamento de Ñeembucú cuenta con una población aproximada de 89.794 habitantes, de los
cuales cerca del 37% reside en Pilar, es decir, aproximadamente 33.224 personas.
La ciudad se distingue por su estructura empresarial diversificada, siendo un espacio
estratégico para el análisis del comportamiento de las PYMES en contextos económicos locales.
Su dinamismo comercial, combinado con desafíos estructurales y oportunidades de crecimiento,
la convierten en un escenario ideal para el presente estudio.
Técnicas de Recopilación de Datos
Con el objetivo de obtener información detallada y contextualizada, se recurrió a técnicas
de investigación cualitativa que permiten explorar las percepciones, experiencias y prácticas de
los actores sociales involucrados (Cadena-Iñiguez et al., 2017). Las técnicas utilizadas fueron las
siguientes:
Entrevistas en profundidad: Se realizaron entrevistas semi-estructuradas a propietarios y
gerentes de PYMES del sector de electrodomésticos. Esta técnica facilitó la recolección de datos
sobre la formulación de estrategias, implementación de planes, evaluación de resultados y
desafíos enfrentados por las empresas.
MATERIALES Y MÉTODOS
Enfoque de Investigación
La presente investigación se enmarca dentro de un enfoque cualitativo, con un diseño no
experimental y de tipo descriptivo. De acuerdo con Arias (2012), la investigación descriptiva tiene
como objetivo caracterizar un fenómeno, hecho, individuo o grupo, con el fin de comprender su
estructura y funcionamiento. En este caso, el estudio busca describir y analizar los factores que
inciden en el éxito de los emprendimientos comerciales del sector de electrodomésticos en la
ciudad de Pilar.
La elección de un diseño no experimental se justifica por la necesidad de observar los
fenómenos en su contexto natural, sin manipulación de variables, permitiendo registrar los hechos
tal como ocurren (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2014). Asimismo, el enfoque
cualitativo ofrece una comprensión profunda y contextualizada de las prácticas de planificación
estratégica empresarial y de las percepciones de los actores involucrados, lo cual es fundamental
para formular recomendaciones pertinentes y adaptadas al entorno local.
Área de Estudio
El estudio se realizó en la ciudad de Pilar, capital del Departamento de Ñeembucú,
Paraguay. Pilar es una ciudad con un rol protagónico en el desarrollo económico regional,
caracterizada por una significativa concentración de pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Según datos de la Dirección Nacional de Estadísticas, Encuestas y Censos (DNEEC, 2019), el
Departamento de Ñeembucú cuenta con una población aproximada de 89.794 habitantes, de los
cuales cerca del 37% reside en Pilar, es decir, aproximadamente 33.224 personas.
La ciudad se distingue por su estructura empresarial diversificada, siendo un espacio
estratégico para el análisis del comportamiento de las PYMES en contextos económicos locales.
Su dinamismo comercial, combinado con desafíos estructurales y oportunidades de crecimiento,
la convierten en un escenario ideal para el presente estudio.
Técnicas de Recopilación de Datos
Con el objetivo de obtener información detallada y contextualizada, se recurrió a técnicas
de investigación cualitativa que permiten explorar las percepciones, experiencias y prácticas de
los actores sociales involucrados (Cadena-Iñiguez et al., 2017). Las técnicas utilizadas fueron las
siguientes:
Entrevistas en profundidad: Se realizaron entrevistas semi-estructuradas a propietarios y
gerentes de PYMES del sector de electrodomésticos. Esta técnica facilitó la recolección de datos
sobre la formulación de estrategias, implementación de planes, evaluación de resultados y
desafíos enfrentados por las empresas.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 607
Grupos focales: Se organizaron grupos focales con empleados y clientes de las empresas
seleccionadas, a fin de explorar las percepciones colectivas sobre las estrategias empresariales y
su impacto en los diferentes niveles organizativos, así como en la satisfacción del cliente.
Observación directa: Se efectuaron observaciones no participantes en el entorno laboral
de las PYMES, permitiendo registrar comportamientos, dinámicas cotidianas y formas prácticas
de implementación de la planificación estratégica.
Revisión documental: Se analizaron documentos internos de las empresas, como planes
estratégicos, informes de gestión y políticas organizacionales. Esta técnica complementó los datos
obtenidos a través de las entrevistas y observaciones, aportando un contexto más amplio y
estructurado.
Análisis de Datos
Los datos recopilados fueron tratados mediante técnicas de análisis cualitativo,
priorizando la identificación de patrones y significados. Se emplearon los siguientes
procedimientos:
Codificación temática: Las entrevistas y los grupos focales fueron transcritos y
codificados de manera temática. Este proceso permitió identificar categorías recurrentes
relacionadas con la planificación estratégica, facilitando el análisis sistemático del contenido
(Creswell, 2013).
Análisis de contenido: Se aplicó un análisis de contenido a los documentos revisados, lo
que permitió contrastar y complementar la información cualitativa con datos institucionales,
enriqueciendo la interpretación global del fenómeno.
Triangulación de datos: Para aumentar la validez y fiabilidad del estudio, se utilizó la
triangulación metodológica, combinando múltiples fuentes de información (entrevistas,
observaciones y documentos) y distintos instrumentos de recolección de datos. Esta estrategia
permitió corroborar hallazgos y fortalecer las conclusiones del estudio (Patton, 2015).
Limitaciones del Estudio
El estudio presenta algunas limitaciones inherentes a su enfoque cualitativo y diseño
descriptivo. En primer lugar, los resultados no son generalizables a la totalidad de las PYMES del
sector ni a otras regiones, dado que la muestra fue intencionada y el análisis contextual. En
segundo lugar, la profundidad de la información obtenida estuvo condicionada por la
disponibilidad y disposición de los participantes a compartir datos relevantes.
Otra limitación corresponde al alcance temporal del estudio, basado en datos recopilados
en un periodo específico. Cambios en el entorno económico, políticas públicas o dinámicas del
mercado podrían modificar el comportamiento empresarial en el futuro. Por tanto, se recomienda
la realización de estudios longitudinales que permitan monitorear los cambios a lo largo del
tiempo y obtener una comprensión más dinámica y actualizada de las prácticas de planificación
estratégica en las PYMES.
Grupos focales: Se organizaron grupos focales con empleados y clientes de las empresas
seleccionadas, a fin de explorar las percepciones colectivas sobre las estrategias empresariales y
su impacto en los diferentes niveles organizativos, así como en la satisfacción del cliente.
Observación directa: Se efectuaron observaciones no participantes en el entorno laboral
de las PYMES, permitiendo registrar comportamientos, dinámicas cotidianas y formas prácticas
de implementación de la planificación estratégica.
Revisión documental: Se analizaron documentos internos de las empresas, como planes
estratégicos, informes de gestión y políticas organizacionales. Esta técnica complementó los datos
obtenidos a través de las entrevistas y observaciones, aportando un contexto más amplio y
estructurado.
Análisis de Datos
Los datos recopilados fueron tratados mediante técnicas de análisis cualitativo,
priorizando la identificación de patrones y significados. Se emplearon los siguientes
procedimientos:
Codificación temática: Las entrevistas y los grupos focales fueron transcritos y
codificados de manera temática. Este proceso permitió identificar categorías recurrentes
relacionadas con la planificación estratégica, facilitando el análisis sistemático del contenido
(Creswell, 2013).
Análisis de contenido: Se aplicó un análisis de contenido a los documentos revisados, lo
que permitió contrastar y complementar la información cualitativa con datos institucionales,
enriqueciendo la interpretación global del fenómeno.
Triangulación de datos: Para aumentar la validez y fiabilidad del estudio, se utilizó la
triangulación metodológica, combinando múltiples fuentes de información (entrevistas,
observaciones y documentos) y distintos instrumentos de recolección de datos. Esta estrategia
permitió corroborar hallazgos y fortalecer las conclusiones del estudio (Patton, 2015).
Limitaciones del Estudio
El estudio presenta algunas limitaciones inherentes a su enfoque cualitativo y diseño
descriptivo. En primer lugar, los resultados no son generalizables a la totalidad de las PYMES del
sector ni a otras regiones, dado que la muestra fue intencionada y el análisis contextual. En
segundo lugar, la profundidad de la información obtenida estuvo condicionada por la
disponibilidad y disposición de los participantes a compartir datos relevantes.
Otra limitación corresponde al alcance temporal del estudio, basado en datos recopilados
en un periodo específico. Cambios en el entorno económico, políticas públicas o dinámicas del
mercado podrían modificar el comportamiento empresarial en el futuro. Por tanto, se recomienda
la realización de estudios longitudinales que permitan monitorear los cambios a lo largo del
tiempo y obtener una comprensión más dinámica y actualizada de las prácticas de planificación
estratégica en las PYMES.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 608
RESULTADOS
Formulación de Estrategias
Las entrevistas y observaciones realizadas permitieron identificar que la mayoría de las
PYMES del sector de electrodomésticos en Pilar aplican una combinación de estrategias
proactivas y reactivas.
Gerentes y propietarios enfatizaron la importancia de establecer objetivos claros y metas
alcanzables, ajustándose constantemente a las condiciones del mercado local. Herramientas
básicas como el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) son
comúnmente utilizadas para evaluar la posición de la empresa y formular estrategias adecuadas.
A partir de las entrevistas en profundidad y observaciones directas, surgieron hallazgos
clave sobre las prácticas de planificación estratégica más utilizadas y eficaces:
Definición y Claridad de Objetivos
Las PYMES entrevistadas coinciden en que establecer objetivos estratégicos claros y
alcanzables constituye el primer paso hacia una planificación eficaz. La presencia de una visión
y misión bien definidas permite alinear las actividades diarias con las metas a largo plazo,
fortaleciendo la cohesión organizacional.
Ejemplo de caso: Una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos personalizados
definió como objetivo convertirse en líder del mercado local. Para alcanzarlo, trazaron metas
específicas como incrementar su cuota de mercado en un 10 % anual y lanzar dos nuevos
productos personalizados por trimestre.
Análisis del Entorno
Las empresas demuestran una comprensión significativa sobre la importancia de analizar
su entorno competitivo. El Análisis FODA es utilizado por muchas de ellas para detectar factores
internos y externos que puedan incidir en su desempeño.
Algunas realizan revisiones periódicas del entorno, permitiéndoles ajustar sus estrategias
en función de las nuevas realidades del mercado.
Práctica destacada: Una empresa realiza análisis trimestrales del mercado y actualiza sus
estrategias en consecuencia, lo que le ha permitido mantenerse a la vanguardia en innovación.
Implementación de Estrategias Proactivas y Reactivas
Las PYMES más exitosas combinan estrategias proactivas, orientadas a anticiparse a
oportunidades y amenazas, con estrategias reactivas, que responden a eventos inesperados.
Ejemplo de adaptación: Durante la pandemia del COVID-19, una empresa modificó
rápidamente su modelo de negocio ampliando su canal de ventas en línea y ofreciendo
promociones para consumidores que preferían comprar desde casa. Esta reacción oportuna les
permitió mantener su volumen de ventas en un contexto adverso.
RESULTADOS
Formulación de Estrategias
Las entrevistas y observaciones realizadas permitieron identificar que la mayoría de las
PYMES del sector de electrodomésticos en Pilar aplican una combinación de estrategias
proactivas y reactivas.
Gerentes y propietarios enfatizaron la importancia de establecer objetivos claros y metas
alcanzables, ajustándose constantemente a las condiciones del mercado local. Herramientas
básicas como el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) son
comúnmente utilizadas para evaluar la posición de la empresa y formular estrategias adecuadas.
A partir de las entrevistas en profundidad y observaciones directas, surgieron hallazgos
clave sobre las prácticas de planificación estratégica más utilizadas y eficaces:
Definición y Claridad de Objetivos
Las PYMES entrevistadas coinciden en que establecer objetivos estratégicos claros y
alcanzables constituye el primer paso hacia una planificación eficaz. La presencia de una visión
y misión bien definidas permite alinear las actividades diarias con las metas a largo plazo,
fortaleciendo la cohesión organizacional.
Ejemplo de caso: Una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos personalizados
definió como objetivo convertirse en líder del mercado local. Para alcanzarlo, trazaron metas
específicas como incrementar su cuota de mercado en un 10 % anual y lanzar dos nuevos
productos personalizados por trimestre.
Análisis del Entorno
Las empresas demuestran una comprensión significativa sobre la importancia de analizar
su entorno competitivo. El Análisis FODA es utilizado por muchas de ellas para detectar factores
internos y externos que puedan incidir en su desempeño.
Algunas realizan revisiones periódicas del entorno, permitiéndoles ajustar sus estrategias
en función de las nuevas realidades del mercado.
Práctica destacada: Una empresa realiza análisis trimestrales del mercado y actualiza sus
estrategias en consecuencia, lo que le ha permitido mantenerse a la vanguardia en innovación.
Implementación de Estrategias Proactivas y Reactivas
Las PYMES más exitosas combinan estrategias proactivas, orientadas a anticiparse a
oportunidades y amenazas, con estrategias reactivas, que responden a eventos inesperados.
Ejemplo de adaptación: Durante la pandemia del COVID-19, una empresa modificó
rápidamente su modelo de negocio ampliando su canal de ventas en línea y ofreciendo
promociones para consumidores que preferían comprar desde casa. Esta reacción oportuna les
permitió mantener su volumen de ventas en un contexto adverso.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 609
Capacitación y Desarrollo del Personal
La capacitación del personal se identifica como un factor decisivo en la implementación
exitosa de estrategias. Las empresas que invierten en formación técnica y profesional no solo
fortalecen sus competencias internas, sino que también logran mejorar la motivación y
compromiso del equipo.
Iniciativa exitosa: Algunas PYMES han implementado programas de capacitación
orientados a la atención al cliente, tecnologías emergentes y gestión de recursos. Una de ellas
señaló que esta iniciativa redujo la rotación de personal y mejoró notablemente la calidad del
servicio.
Evaluación y Ajuste de Estrategias
La evaluación sistemática de las estrategias implementadas permite monitorear avances
y realizar ajustes necesarios. Sin embargo, no todas las PYMES cuentan con mecanismos
formales de control estratégico.
Sistema de evaluación: Una PYME emplea un sistema de revisión trimestral de objetivos
estratégicos y operativos, utilizando métricas clave de rendimiento (KPI) para evaluar el éxito de
sus acciones y asegurar su alineación con los objetivos a largo plazo.
Innovación y Adaptabilidad
La capacidad de innovación y la adaptabilidad frente a los cambios del entorno son
factores diferenciadores del éxito en el sector. Las PYMES que invierten en I+D, optimización
de procesos y adopción de nuevas tecnologías logran mantenerse resilientes y competitivas.
Interpretación de los Datos
La información obtenida mediante entrevistas, grupos focales, observaciones y
documentos internos revela varios patrones relevantes sobre la planificación estratégica en las
PYMES de Pilar:
Claridad de Objetivos Estratégicos
Las empresas con objetivos bien definidos logran una mejor implementación estratégica,
al facilitar la asignación de recursos y la alineación interna. Esta evidencia se alinea con las teorías
de Kaplan y Norton (2004), quienes destacan la importancia de una formulación clara para
alcanzar el éxito organizacional.
Análisis del Entorno y Adaptabilidad
La capacidad de realizar análisis frecuentes del entorno permite a las PYMES mantenerse
alertas frente a oportunidades y amenazas. Este enfoque coincide con el concepto de capacidades
dinámicas propuesto por Teece (2007), que destaca la habilidad de reconfigurar competencias
internas ante entornos cambiantes.
Implementación de Estrategias y Recursos
Una implementación eficaz requiere una adecuada asignación de recursos, especialmente
en capital humano. Las empresas que priorizan la formación continua presentan mejores
Capacitación y Desarrollo del Personal
La capacitación del personal se identifica como un factor decisivo en la implementación
exitosa de estrategias. Las empresas que invierten en formación técnica y profesional no solo
fortalecen sus competencias internas, sino que también logran mejorar la motivación y
compromiso del equipo.
Iniciativa exitosa: Algunas PYMES han implementado programas de capacitación
orientados a la atención al cliente, tecnologías emergentes y gestión de recursos. Una de ellas
señaló que esta iniciativa redujo la rotación de personal y mejoró notablemente la calidad del
servicio.
Evaluación y Ajuste de Estrategias
La evaluación sistemática de las estrategias implementadas permite monitorear avances
y realizar ajustes necesarios. Sin embargo, no todas las PYMES cuentan con mecanismos
formales de control estratégico.
Sistema de evaluación: Una PYME emplea un sistema de revisión trimestral de objetivos
estratégicos y operativos, utilizando métricas clave de rendimiento (KPI) para evaluar el éxito de
sus acciones y asegurar su alineación con los objetivos a largo plazo.
Innovación y Adaptabilidad
La capacidad de innovación y la adaptabilidad frente a los cambios del entorno son
factores diferenciadores del éxito en el sector. Las PYMES que invierten en I+D, optimización
de procesos y adopción de nuevas tecnologías logran mantenerse resilientes y competitivas.
Interpretación de los Datos
La información obtenida mediante entrevistas, grupos focales, observaciones y
documentos internos revela varios patrones relevantes sobre la planificación estratégica en las
PYMES de Pilar:
Claridad de Objetivos Estratégicos
Las empresas con objetivos bien definidos logran una mejor implementación estratégica,
al facilitar la asignación de recursos y la alineación interna. Esta evidencia se alinea con las teorías
de Kaplan y Norton (2004), quienes destacan la importancia de una formulación clara para
alcanzar el éxito organizacional.
Análisis del Entorno y Adaptabilidad
La capacidad de realizar análisis frecuentes del entorno permite a las PYMES mantenerse
alertas frente a oportunidades y amenazas. Este enfoque coincide con el concepto de capacidades
dinámicas propuesto por Teece (2007), que destaca la habilidad de reconfigurar competencias
internas ante entornos cambiantes.
Implementación de Estrategias y Recursos
Una implementación eficaz requiere una adecuada asignación de recursos, especialmente
en capital humano. Las empresas que priorizan la formación continua presentan mejores
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 610
resultados, en concordancia con los hallazgos de Hrebiniak (2006), que subraya la necesidad de
liderazgo y estructura organizacional coherente.
Evaluación y Ajuste Estratégico
La evaluación continua se traduce en una mayor capacidad de respuesta ante imprevistos.
Las PYMES que adoptan mecanismos de control pueden reaccionar y ajustar sus estrategias de
forma más efectiva, como indican Anthony y Govindarajan (2007).
Innovación como Pilar Estratégico
El desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje organizacional contribuye
significativamente al crecimiento sostenible. Este hallazgo coincide con las propuestas de Nonaka
y Takeuchi (1995), quienes resaltan la importancia del conocimiento como recurso clave para la
competitividad.
Liderazgo y Cultura Organizacional
El liderazgo eficaz, junto con una cultura que promueva la colaboración y el compromiso,
potencia la implementación estratégica. Este análisis se vincula con los postulados de Schein
(2010) sobre el rol de la cultura organizacional en el desempeño de la empresa.
DISCUSIÓN
Implicaciones de los Resultados
Los hallazgos de este estudio tienen profundas implicaciones para la gestión estratégica
de las PYMES en Pilar. Las empresas que promueven la adaptabilidad, la innovación continua, y
la evaluación estratégica sistemática están mejor preparadas para enfrentar desafíos y aprovechar
oportunidades del mercado. Asimismo, la definición clara de objetivos, el análisis constante del
entorno y la capacitación del personal se consolidan como pilares fundamentales para asegurar la
sostenibilidad y competitividad del sector.
CONCLUSIONES
A lo largo de este estudio se pudo constatar que la planificación estratégica constituye un
factor determinante para el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de las PYMES del distrito de
Pilar. A pesar de operar en un entorno muchas veces adverso, estas empresas poseen un gran
potencial que puede ser potenciado mediante el uso consciente de herramientas de gestión
estratégica.
El análisis permitió identificar que, si bien muchas PYMES son conscientes de la
importancia de planificar, en la práctica enfrentan dificultades en la formulación clara de
objetivos, la lectura del entorno, la implementación de estrategias consistentes y la evaluación
sistemática de resultados. También se observó que factores como el liderazgo, la cultura
organizacional, la capacidad de innovación y el compromiso con la mejora continua juegan un rol
central en la efectividad de los procesos de planificación.
resultados, en concordancia con los hallazgos de Hrebiniak (2006), que subraya la necesidad de
liderazgo y estructura organizacional coherente.
Evaluación y Ajuste Estratégico
La evaluación continua se traduce en una mayor capacidad de respuesta ante imprevistos.
Las PYMES que adoptan mecanismos de control pueden reaccionar y ajustar sus estrategias de
forma más efectiva, como indican Anthony y Govindarajan (2007).
Innovación como Pilar Estratégico
El desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje organizacional contribuye
significativamente al crecimiento sostenible. Este hallazgo coincide con las propuestas de Nonaka
y Takeuchi (1995), quienes resaltan la importancia del conocimiento como recurso clave para la
competitividad.
Liderazgo y Cultura Organizacional
El liderazgo eficaz, junto con una cultura que promueva la colaboración y el compromiso,
potencia la implementación estratégica. Este análisis se vincula con los postulados de Schein
(2010) sobre el rol de la cultura organizacional en el desempeño de la empresa.
DISCUSIÓN
Implicaciones de los Resultados
Los hallazgos de este estudio tienen profundas implicaciones para la gestión estratégica
de las PYMES en Pilar. Las empresas que promueven la adaptabilidad, la innovación continua, y
la evaluación estratégica sistemática están mejor preparadas para enfrentar desafíos y aprovechar
oportunidades del mercado. Asimismo, la definición clara de objetivos, el análisis constante del
entorno y la capacitación del personal se consolidan como pilares fundamentales para asegurar la
sostenibilidad y competitividad del sector.
CONCLUSIONES
A lo largo de este estudio se pudo constatar que la planificación estratégica constituye un
factor determinante para el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de las PYMES del distrito de
Pilar. A pesar de operar en un entorno muchas veces adverso, estas empresas poseen un gran
potencial que puede ser potenciado mediante el uso consciente de herramientas de gestión
estratégica.
El análisis permitió identificar que, si bien muchas PYMES son conscientes de la
importancia de planificar, en la práctica enfrentan dificultades en la formulación clara de
objetivos, la lectura del entorno, la implementación de estrategias consistentes y la evaluación
sistemática de resultados. También se observó que factores como el liderazgo, la cultura
organizacional, la capacidad de innovación y el compromiso con la mejora continua juegan un rol
central en la efectividad de los procesos de planificación.
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En este sentido, se concluye que no basta con conocer las herramientas de planificación
estratégica, sino que es necesario contar con procesos internos sólidos, apertura al aprendizaje y
visión de largo plazo para aplicarlas de manera eficaz.
Recomendaciones
Formalizar el proceso de planificación estratégica en las PYMES de Pilar, estableciendo
objetivos concretos, plazos definidos y responsables claros para cada etapa.
Invertir en capacitación y desarrollo de competencias directivas, a fin de fortalecer
habilidades de liderazgo, pensamiento estratégico y gestión del cambio.
Fomentar una cultura organizacional orientada a la innovación, la flexibilidad y el
aprendizaje continuo, que permita adaptarse a los desafíos del entorno cambiante.
Establecer mecanismos de monitoreo y evaluación periódica de los planes estratégicos,
para asegurar que se mantengan alineados con la realidad del mercado y permitan tomar
decisiones oportunas.
Promover alianzas estratégicas entre PYMES, instituciones educativas, gremios
empresariales y organismos públicos, que faciliten el acceso a recursos, conocimientos y nuevas
oportunidades.
Incentivar investigaciones futuras que incluyan análisis cuantitativos, enfoques
longitudinales y comparaciones regionales, con el fin de profundizar la comprensión del impacto
de la planificación estratégica en distintos tipos de PYMES.
En este sentido, se concluye que no basta con conocer las herramientas de planificación
estratégica, sino que es necesario contar con procesos internos sólidos, apertura al aprendizaje y
visión de largo plazo para aplicarlas de manera eficaz.
Recomendaciones
Formalizar el proceso de planificación estratégica en las PYMES de Pilar, estableciendo
objetivos concretos, plazos definidos y responsables claros para cada etapa.
Invertir en capacitación y desarrollo de competencias directivas, a fin de fortalecer
habilidades de liderazgo, pensamiento estratégico y gestión del cambio.
Fomentar una cultura organizacional orientada a la innovación, la flexibilidad y el
aprendizaje continuo, que permita adaptarse a los desafíos del entorno cambiante.
Establecer mecanismos de monitoreo y evaluación periódica de los planes estratégicos,
para asegurar que se mantengan alineados con la realidad del mercado y permitan tomar
decisiones oportunas.
Promover alianzas estratégicas entre PYMES, instituciones educativas, gremios
empresariales y organismos públicos, que faciliten el acceso a recursos, conocimientos y nuevas
oportunidades.
Incentivar investigaciones futuras que incluyan análisis cuantitativos, enfoques
longitudinales y comparaciones regionales, con el fin de profundizar la comprensión del impacto
de la planificación estratégica en distintos tipos de PYMES.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 612
REFERENCIAS
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2007). Sistemas de control de gestión . McGraw-Hill.
Arias, F. (2012). El proyecto de investigación . Episteme.
Chiavenato, I. (2008). Introducción a la teoría general de la administración . McGraw-Hill.
Creswell, J. W. (2013). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches
(3rd ed.). SAGE Publications.
Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational
Dynamics, 35 (1), 12–31.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance.
Harvard Business Review, 70 (1), 71–79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles
en resultados tangibles . Gestión 2000.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning . Free Press.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies
create the dynamics of innovation . Oxford University Press.
Patton, M. Q. (2015). Qualitative research & evaluation methods (4th ed.). SAGE Publications.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance .
Free Press.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of
(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 (13), 1319–1350.
REFERENCIAS
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2007). Sistemas de control de gestión . McGraw-Hill.
Arias, F. (2012). El proyecto de investigación . Episteme.
Chiavenato, I. (2008). Introducción a la teoría general de la administración . McGraw-Hill.
Creswell, J. W. (2013). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches
(3rd ed.). SAGE Publications.
Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational
Dynamics, 35 (1), 12–31.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance.
Harvard Business Review, 70 (1), 71–79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles
en resultados tangibles . Gestión 2000.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning . Free Press.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies
create the dynamics of innovation . Oxford University Press.
Patton, M. Q. (2015). Qualitative research & evaluation methods (4th ed.). SAGE Publications.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance .
Free Press.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of
(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 (13), 1319–1350.