Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2424
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i1.2054
Informalidad organizacional y gestión estratégica del talento
humano en PYMES: Implicaciones para la sostenibilidad
empresarial
Organizational Informality and Strategic Human Talent Management in SMEs:
Implications for Business Sustainability
Leticia Alexandra Morales Delgado
Lmoralesd@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-1643-2943
Investigador Independiente
Ecuador
Tatiana Ordeñana Sierra
pordenana@umet.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-6392-8099
Universidad Umet
Ecuador
Kevin Arnold Garcia Ortega
kgarcia5294@utm.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0731-0573
Master of Business Administration (Mba Administracion De Empresas)
Ecuador
Teodoro Iván Blakman Briones
tiblakmanb@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0007-8607-608X
Universidad Bolivariana del Ecuador
Ecuador
Daniela Lizbeth Martínez Apolo
danielama1396@gmail.com
https://orcid.org/0009-0004-4438-5333
Unir / Universidad internacional de la Rioja
Ecuador
Artículo recibido: 18 enero 2026-Aceptado para publicación: 20 febrero 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) constituyen un componente esencial del tejido
productivo y del empleo en la mayoría de las economías. No obstante, pese a su dinamismo
comercial y capacidad de adaptación al mercado, muchas operan con estructuras organizacionales
altamente centralizadas y con bajos niveles de formalización en la gestión del talento humano. En
diversos casos, la prioridad estratégica se orienta hacia actividades de ventas y posicionamiento,
relegando la consolidación de subsistemas formales de administración de personal. El presente
estudio tiene como objetivo analizar si la informalidad organizacional, la limitada visión
estratégica y el escaso interés directivo en estructurar una gestión integral del talento humano
inciden en el desempeño y sostenibilidad de las PYMES. Desde un enfoque descriptivo de corte
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2425
transversal, se aplicó un instrumento a tres organizaciones, evaluando percepciones relacionadas
con reclutamiento, capacitación, desarrollo profesional, bienestar laboral y priorización
presupuestaria. Los resultados evidencian un reconocimiento generalizado sobre la importancia
del talento humano; sin embargo, también revelan inconsistencias en la asignación estratégica de
recursos, especialmente cuando se priorizan inversiones de impacto inmediato sobre el
fortalecimiento interno de capacidades. Estos hallazgos sugieren que la brecha entre valoración
conceptual y práctica administrativa puede constituir un factor crítico en la competitividad y
permanencia empresarial. Se concluye que la profesionalización de la gestión del talento humano
no debe concebirse como un componente accesorio, sino como un eje estratégico determinante
para la consolidación y sostenibilidad de las PYMES en entornos dinámicos y competitivos.
Palabras claves: pequeñas y medianas empresas (PYMES), gestión del talento humano,
informalidad organizacional, gestión estratégica, capital humano
ABSTRACT
Small and medium-sized enterprises (SMEs) represent a fundamental component of economic
systems due to their contribution to employment generation, local development, and productive
dynamism. Despite their structural flexibility and market proximity, many SMEs operate with
centralized decision-making processes and low levels of formalization in human talent
management. Frequently, strategic priorities are directed toward sales growth and market
positioning, while internal organizational development receives limited attention. This study aims
to analyze whether organizational informality, limited strategic vision, and insufficient managerial
commitment to structured human talent management influence the performance and sustainability
of SMEs. A descriptive, cross-sectional research design was applied to three SMEs, assessing
perceptions related to recruitment processes, training investment, professional development,
organizational climate, and resource allocation priorities. Findings indicate a broad recognition
of the importance of human talent development; however, inconsistencies emerge in strategic
resource allocation, particularly when short-term commercial investments are prioritized over
long-term human capital strengthening. This gap between conceptual acknowledgment and
managerial implementation suggests that the absence of integrated human talent policies may
weaken organizational competitiveness. The study concludes that formalizing human talent
management systems constitutes a strategic factor for SME sustainability. Beyond operational
considerations, aligning human capital development with corporate planning may significantly
enhance organizational resilience and long-term performance in competitive environments.
Keywords: small and medium-sized enterprises (SMES), human talent management,
organizational informality, strategic management, human capital, business sustainability
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
transversal, se aplicó un instrumento a tres organizaciones, evaluando percepciones relacionadas
con reclutamiento, capacitación, desarrollo profesional, bienestar laboral y priorización
presupuestaria. Los resultados evidencian un reconocimiento generalizado sobre la importancia
del talento humano; sin embargo, también revelan inconsistencias en la asignación estratégica de
recursos, especialmente cuando se priorizan inversiones de impacto inmediato sobre el
fortalecimiento interno de capacidades. Estos hallazgos sugieren que la brecha entre valoración
conceptual y práctica administrativa puede constituir un factor crítico en la competitividad y
permanencia empresarial. Se concluye que la profesionalización de la gestión del talento humano
no debe concebirse como un componente accesorio, sino como un eje estratégico determinante
para la consolidación y sostenibilidad de las PYMES en entornos dinámicos y competitivos.
Palabras claves: pequeñas y medianas empresas (PYMES), gestión del talento humano,
informalidad organizacional, gestión estratégica, capital humano
ABSTRACT
Small and medium-sized enterprises (SMEs) represent a fundamental component of economic
systems due to their contribution to employment generation, local development, and productive
dynamism. Despite their structural flexibility and market proximity, many SMEs operate with
centralized decision-making processes and low levels of formalization in human talent
management. Frequently, strategic priorities are directed toward sales growth and market
positioning, while internal organizational development receives limited attention. This study aims
to analyze whether organizational informality, limited strategic vision, and insufficient managerial
commitment to structured human talent management influence the performance and sustainability
of SMEs. A descriptive, cross-sectional research design was applied to three SMEs, assessing
perceptions related to recruitment processes, training investment, professional development,
organizational climate, and resource allocation priorities. Findings indicate a broad recognition
of the importance of human talent development; however, inconsistencies emerge in strategic
resource allocation, particularly when short-term commercial investments are prioritized over
long-term human capital strengthening. This gap between conceptual acknowledgment and
managerial implementation suggests that the absence of integrated human talent policies may
weaken organizational competitiveness. The study concludes that formalizing human talent
management systems constitutes a strategic factor for SME sustainability. Beyond operational
considerations, aligning human capital development with corporate planning may significantly
enhance organizational resilience and long-term performance in competitive environments.
Keywords: small and medium-sized enterprises (SMES), human talent management,
organizational informality, strategic management, human capital, business sustainability
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2426
INTRODUCCIÓN
Es natural que las empresas producto de los múltiples factores económicos, legales,
ambientales y demás que influyen directamente o indirectamente, impulsan a sus administradores
a pensar en producir y vender a paso acelerado dejando a un lado el enfoque de administrar desde
el interior, desde Recursos Humanos, enfocándose solo en los recursos necesarios para sobrevivir
o desaparecer como empresa, dentro de este análisis exponemos argumentos sustentados con
datos estadísticos reales y estudios publicados que explican por qué muchos inversionistas y
pequeños empresarios de PYMES perciben la inversión en talento humano (capacitación,
desarrollo y bienestar) como un “gasto” y no como una inversión estratégica.
Analicemos que es una pymes para entender la importancia del tema a desarrollar. Según
el Inec de Ecuador las definen como micro, pequeñas y medianas empresas que
actualmente existen en el Ecuador, “son las responsables del crecimiento de la producción, la
generación de plazas de empleo, la innovación y el dinamismo productivo del país. las Mipymes
se encuentran inmersas en todas las actividades productivas de la economía, tales como el
comercio al por mayor y al por menor; agricultura, silvicultura y pesca; industrias
manufactureras; construcción; transporte, almacenamiento y comunicaciones; bienes inmuebles,
entre otros “.
La Unión Europea define las PYMES como empresas con menos de 250 empleados, un
volumen de negocios anual que no supera los 50 millones de dólares americanos,
(Anzola, 2010): Define a la pequeña empresa como un negocio donde el propietario es
autónomo en su manejo, sin dominar su ámbito de operación ni por número de trabajadores
ni por ventas.
(Enrique, 2012): Considera a las Pymes como organizaciones con rasgos sociales, cuyo
objetivo económico es sostenerse en el mercado, manteniendo a menudo la prosperidad
familiar.
Características Operativas (Romero, 2006): Son unidades que, a pesar de las limitaciones
de recursos, tienen alta flexibilidad para adaptarse a cambios, cercanía con el cliente y son
esenciales para el desarrollo económico local.
Criterios de Clasificación (Ejemplo Ecuador):
• Microempresa: 1-9 trabajadores y ventas < $100,000 anuales.
• Pequeña empresa: 10-49 trabajadores y ventas < $1,000,000 anuales.
• Mediana empresa: 50-199 trabajadores y ventas < $5,000,000
Estando claros que las pymes son pequeños negocios autónomos con un número reducido
de personas y que el capital o inversión con el que inician sus actividades productivas, estan
dirigidas exclusivamente para actividades de ventas, publicidad y todas otras que impulsen y
visualicen el negocio.
INTRODUCCIÓN
Es natural que las empresas producto de los múltiples factores económicos, legales,
ambientales y demás que influyen directamente o indirectamente, impulsan a sus administradores
a pensar en producir y vender a paso acelerado dejando a un lado el enfoque de administrar desde
el interior, desde Recursos Humanos, enfocándose solo en los recursos necesarios para sobrevivir
o desaparecer como empresa, dentro de este análisis exponemos argumentos sustentados con
datos estadísticos reales y estudios publicados que explican por qué muchos inversionistas y
pequeños empresarios de PYMES perciben la inversión en talento humano (capacitación,
desarrollo y bienestar) como un “gasto” y no como una inversión estratégica.
Analicemos que es una pymes para entender la importancia del tema a desarrollar. Según
el Inec de Ecuador las definen como micro, pequeñas y medianas empresas que
actualmente existen en el Ecuador, “son las responsables del crecimiento de la producción, la
generación de plazas de empleo, la innovación y el dinamismo productivo del país. las Mipymes
se encuentran inmersas en todas las actividades productivas de la economía, tales como el
comercio al por mayor y al por menor; agricultura, silvicultura y pesca; industrias
manufactureras; construcción; transporte, almacenamiento y comunicaciones; bienes inmuebles,
entre otros “.
La Unión Europea define las PYMES como empresas con menos de 250 empleados, un
volumen de negocios anual que no supera los 50 millones de dólares americanos,
(Anzola, 2010): Define a la pequeña empresa como un negocio donde el propietario es
autónomo en su manejo, sin dominar su ámbito de operación ni por número de trabajadores
ni por ventas.
(Enrique, 2012): Considera a las Pymes como organizaciones con rasgos sociales, cuyo
objetivo económico es sostenerse en el mercado, manteniendo a menudo la prosperidad
familiar.
Características Operativas (Romero, 2006): Son unidades que, a pesar de las limitaciones
de recursos, tienen alta flexibilidad para adaptarse a cambios, cercanía con el cliente y son
esenciales para el desarrollo económico local.
Criterios de Clasificación (Ejemplo Ecuador):
• Microempresa: 1-9 trabajadores y ventas < $100,000 anuales.
• Pequeña empresa: 10-49 trabajadores y ventas < $1,000,000 anuales.
• Mediana empresa: 50-199 trabajadores y ventas < $5,000,000
Estando claros que las pymes son pequeños negocios autónomos con un número reducido
de personas y que el capital o inversión con el que inician sus actividades productivas, estan
dirigidas exclusivamente para actividades de ventas, publicidad y todas otras que impulsen y
visualicen el negocio.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2427
Otro de los argumentos y motivos que tienen los inversionistas y/o empresarios es que
consideran que implementar y estructurar procesos y areas de talento humano en sus
organizaciones es el desconocimiento, pues consideran que solo las grandes empresas o aquellas
que tienen muchos años de historia y de fundacion son las que obligadamente deben tener
programas de desarrollo, capacitaciones, procesos y areas de talento humano completas.
Además, la falta de conocimiento en gestión del talento y la creencia de que el tamaño
reducido no justifica su formalización refuerzan esta omisión. Sin embargo, la literatura
especializada evidencia que ignorar el talento humano limita el crecimiento, incrementa la
rotación y reduce la capacidad competitiva. En consecuencia, la gestión estratégica del talento
humano se presenta como un factor crítico para la consolidación y sostenibilidad de las PYMES
en entornos dinámicos y altamente competitivos. Los propietarios de PYMES suelen priorizar la
producción, las ventas, el control presupuestario y el marketing, debido a presiones de
supervivencia a corto plazo, restricciones financieras y una visión que concibe al talento humano
como un costo y no como un activo estratégico (Chiavenato, 2009).
Es necesario para comprender el enfoque y el análisis de este artículo recordar que la
organización es un sistema social donde el talento humano constituye el principal factor
estratégico de competitividad, especialmente en las PYMES, cuyo crecimiento y sostenibilidad
dependen directamente de la correcta gestión de sus subsistemas de talento humano.
Según Idalberto Chiavenato, (2017), define a las pymes como:
“Organizaciones de tamaño reducido, con estructuras simples, bajo nivel de formalización
y alta centralización en la toma de decisiones”.
Mientras que para Bernal Torres (2014) afirma que las PYMES:
• Generan empleo
• Dinamizan la economía local
• Promueven innovación
• Contribuyen al desarrollo social
• Son base del tejido empresarial
• Requieren gestión profesional para crecer
• Dependen fuertemente del talento humano
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) de México, solo una
de cada cuatro PYMES dedica recursos formales a capacitar a su personal. Esto indica que la
mayoría de pequeñas empresas no asignan presupuestos específicos para formación ni desarrollo
del talento humano.
Vamos a resaltar los resultados de una publicacion reciente denominado “El informe Global
Human Capital Trends 2025 de Deloitte”, basado en encuestas a cerca de 9 000 líderes
empresariales pymes y de recursos humanos en 93 países, indica varios hallazgos claves e
impresionantes:
Otro de los argumentos y motivos que tienen los inversionistas y/o empresarios es que
consideran que implementar y estructurar procesos y areas de talento humano en sus
organizaciones es el desconocimiento, pues consideran que solo las grandes empresas o aquellas
que tienen muchos años de historia y de fundacion son las que obligadamente deben tener
programas de desarrollo, capacitaciones, procesos y areas de talento humano completas.
Además, la falta de conocimiento en gestión del talento y la creencia de que el tamaño
reducido no justifica su formalización refuerzan esta omisión. Sin embargo, la literatura
especializada evidencia que ignorar el talento humano limita el crecimiento, incrementa la
rotación y reduce la capacidad competitiva. En consecuencia, la gestión estratégica del talento
humano se presenta como un factor crítico para la consolidación y sostenibilidad de las PYMES
en entornos dinámicos y altamente competitivos. Los propietarios de PYMES suelen priorizar la
producción, las ventas, el control presupuestario y el marketing, debido a presiones de
supervivencia a corto plazo, restricciones financieras y una visión que concibe al talento humano
como un costo y no como un activo estratégico (Chiavenato, 2009).
Es necesario para comprender el enfoque y el análisis de este artículo recordar que la
organización es un sistema social donde el talento humano constituye el principal factor
estratégico de competitividad, especialmente en las PYMES, cuyo crecimiento y sostenibilidad
dependen directamente de la correcta gestión de sus subsistemas de talento humano.
Según Idalberto Chiavenato, (2017), define a las pymes como:
“Organizaciones de tamaño reducido, con estructuras simples, bajo nivel de formalización
y alta centralización en la toma de decisiones”.
Mientras que para Bernal Torres (2014) afirma que las PYMES:
• Generan empleo
• Dinamizan la economía local
• Promueven innovación
• Contribuyen al desarrollo social
• Son base del tejido empresarial
• Requieren gestión profesional para crecer
• Dependen fuertemente del talento humano
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) de México, solo una
de cada cuatro PYMES dedica recursos formales a capacitar a su personal. Esto indica que la
mayoría de pequeñas empresas no asignan presupuestos específicos para formación ni desarrollo
del talento humano.
Vamos a resaltar los resultados de una publicacion reciente denominado “El informe Global
Human Capital Trends 2025 de Deloitte”, basado en encuestas a cerca de 9 000 líderes
empresariales pymes y de recursos humanos en 93 países, indica varios hallazgos claves e
impresionantes:
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2428
• Las organizaciones enfrentan tensiones entre resultados de negocio y resultados humanos,
y solo un pequeño porcentaje (6 %) cree que su organización ha logrado crear valor real a
partir de su fuerza laboral.
• El 66 % de los gerentes y ejecutivos percibe que las nuevas contrataciones no están
preparadas para contribuir plenamente, lo cual explica por qué algunas empresas no
priorizan la capacitación y el desarrollo desde el inicio.
• A pesar de que más del 70 % reconoce la importancia de reinventar el papel de los líderes
y del talento, las prácticas tradicionales siguen centradas en funciones transaccionales y no
estratégicas.
Deloitte demuestra que incluso organizaciones globales enfrentan desafíos en cómo medir
y capitalizar el valor del talento humano, lo que explica por qué muchos líderes empresariales
incluidos los de PYMES sin capacidades analíticas avanzadas carecen de confianza para invertir
en esta área.
Los empresarios conscientes de la realidad en el que crece su negocio, conocen de primera
mano que deben hacer cambios e invertir en sus operaciones para ser más eficientes y efectivos,
incorporando talento humano capacitado o formarlo para que desarrolle habilidades y
competencias a favor de las funciones claves de la organización, siendo el referente de valor frente
a la competencia; “Un sistema conscientemente coordinado de actividades de dos o más personas,
orientado al logro de objetivos comunes, mediante la división del trabajo, la jerarquía de autoridad
y la coordinación de esfuerzos”.
En una proporción considerable de pequeñas y medianas empresas, la administración de
recursos humanos continúa ocupando un lugar periférico dentro de la gestión organizacional,
especialmente durante las fases iniciales de su desarrollo. Esta marginalización no solo responde
a limitaciones económicas, sino, de manera más profunda, a una comprensión restringida del
papel que desempeñan las personas en la generación de valor organizacional. En este marco, el
trabajo humano suele ser abordado desde una lógica meramente transaccional, en la que la
relación empresa–empleado se reduce al cumplimiento de obligaciones contractuales y al pago
de la nómina, sin una visión sistémica ni estratégica.
Esta concepción instrumental del talento humano tiene implicaciones estructurales para las
pymes. Al considerar la gestión de personas como un gasto prescindible, las decisiones directivas
tienden a excluir prácticas fundamentales como la planificación del personal, la gestión del
desempeño, la formación continua y el desarrollo de capacidades organizacionales. En contraste,
los recursos financieros suelen orientarse de forma prioritaria hacia actividades de carácter
comercial, como el marketing y la publicidad, bajo el supuesto de que estas generan retornos más
inmediatos. Sin embargo, esta orientación de corto plazo ignora el impacto que la ausencia de una
gestión profesional del talento puede tener sobre la productividad, la cohesión interna y la
sostenibilidad de la empresa.
• Las organizaciones enfrentan tensiones entre resultados de negocio y resultados humanos,
y solo un pequeño porcentaje (6 %) cree que su organización ha logrado crear valor real a
partir de su fuerza laboral.
• El 66 % de los gerentes y ejecutivos percibe que las nuevas contrataciones no están
preparadas para contribuir plenamente, lo cual explica por qué algunas empresas no
priorizan la capacitación y el desarrollo desde el inicio.
• A pesar de que más del 70 % reconoce la importancia de reinventar el papel de los líderes
y del talento, las prácticas tradicionales siguen centradas en funciones transaccionales y no
estratégicas.
Deloitte demuestra que incluso organizaciones globales enfrentan desafíos en cómo medir
y capitalizar el valor del talento humano, lo que explica por qué muchos líderes empresariales
incluidos los de PYMES sin capacidades analíticas avanzadas carecen de confianza para invertir
en esta área.
Los empresarios conscientes de la realidad en el que crece su negocio, conocen de primera
mano que deben hacer cambios e invertir en sus operaciones para ser más eficientes y efectivos,
incorporando talento humano capacitado o formarlo para que desarrolle habilidades y
competencias a favor de las funciones claves de la organización, siendo el referente de valor frente
a la competencia; “Un sistema conscientemente coordinado de actividades de dos o más personas,
orientado al logro de objetivos comunes, mediante la división del trabajo, la jerarquía de autoridad
y la coordinación de esfuerzos”.
En una proporción considerable de pequeñas y medianas empresas, la administración de
recursos humanos continúa ocupando un lugar periférico dentro de la gestión organizacional,
especialmente durante las fases iniciales de su desarrollo. Esta marginalización no solo responde
a limitaciones económicas, sino, de manera más profunda, a una comprensión restringida del
papel que desempeñan las personas en la generación de valor organizacional. En este marco, el
trabajo humano suele ser abordado desde una lógica meramente transaccional, en la que la
relación empresa–empleado se reduce al cumplimiento de obligaciones contractuales y al pago
de la nómina, sin una visión sistémica ni estratégica.
Esta concepción instrumental del talento humano tiene implicaciones estructurales para las
pymes. Al considerar la gestión de personas como un gasto prescindible, las decisiones directivas
tienden a excluir prácticas fundamentales como la planificación del personal, la gestión del
desempeño, la formación continua y el desarrollo de capacidades organizacionales. En contraste,
los recursos financieros suelen orientarse de forma prioritaria hacia actividades de carácter
comercial, como el marketing y la publicidad, bajo el supuesto de que estas generan retornos más
inmediatos. Sin embargo, esta orientación de corto plazo ignora el impacto que la ausencia de una
gestión profesional del talento puede tener sobre la productividad, la cohesión interna y la
sostenibilidad de la empresa.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2429
Desde una perspectiva crítica, la falta de inversión en la administración de recursos
humanos en las pymes no solo limita el aprovechamiento del potencial humano, sino que también
contribuye a reproducir dinámicas de informalidad, alta rotación y pérdida de conocimiento
organizacional.
Estas dinámicas debilitan la capacidad de la empresa para adaptarse a entornos altamente
competitivos y caracterizados por la incertidumbre, donde el aprendizaje organizacional y la
innovación dependen, en gran medida, de la calidad de las prácticas de gestión del personal. En
este sentido, la omisión de políticas formales de recursos humanos desde las etapas tempranas del
ciclo empresarial constituye un factor que condiciona negativamente el crecimiento y la
consolidación de las pymes.
Asimismo, esta problemática pone de manifiesto una contradicción recurrente en la gestión
de las pymes: mientras se reconoce discursivamente la importancia del capital humano, en la
práctica se le asigna un tratamiento residual dentro de la estructura organizacional. Tal
contradicción revela una brecha entre el discurso gerencial y las decisiones efectivamente
implementadas, lo que refuerza una visión del trabajo humano como un recurso sustituible y no
como un activo estratégico. Superar esta lógica implica replantear el enfoque dominante y
reconocer que la administración de recursos humanos no constituye un costo innecesario, sino un
componente central para la construcción de ventajas competitivas sostenibles y para la
profesionalización de la gestión empresarial en el largo plazo
Las organizaciones con miras hacia el éxito, invierten en sus trabajadores advierte
Idalberto Chiavenato para que sean quienes se especialicen en las actividades que atiende el
negocio, llegando satisfactoriamente al cliente final. (2009, pp. 40 - 45)
Cuando se habla de la administración de recursos humanos, se debe estar claro en que la
organización y las personas con el tiempo se convierten en uno solo, es decir, el trabajo es el lugar
donde expenden tanto tiempo de sus vidas, que dependen de esta para lograr sus metas personales
y profesionales; por tanto, la posibilidad de que la compañía crezca en el tiempo, depende de las
personas que la integran en una relación de mutua dependencia que de ser bien manejada, resulta
beneficiosa y recíproca a través de una estrategia “ganar-ganar”: direccionar el trabajo de las
personas no solo al cumplimiento de las metas organizacionales, sino de sus metas como
individuo; un empleado realizado, es un empleado productivo.
Dicho lo anterior, administrar con éxito un negocio requiere de una participación abierta
con los trabajadores que involucre negociaciones asertivas, colaboración activa y sinergia de
equipos de trabajo; el resultado no solo será personal comprometido y enfocado en su trabajo,
también se verán afectados positivamente los costos generales del negocio, tiempo de trabajo,
esfuerzo, planificaciones internas.
Desde una perspectiva crítica, la falta de inversión en la administración de recursos
humanos en las pymes no solo limita el aprovechamiento del potencial humano, sino que también
contribuye a reproducir dinámicas de informalidad, alta rotación y pérdida de conocimiento
organizacional.
Estas dinámicas debilitan la capacidad de la empresa para adaptarse a entornos altamente
competitivos y caracterizados por la incertidumbre, donde el aprendizaje organizacional y la
innovación dependen, en gran medida, de la calidad de las prácticas de gestión del personal. En
este sentido, la omisión de políticas formales de recursos humanos desde las etapas tempranas del
ciclo empresarial constituye un factor que condiciona negativamente el crecimiento y la
consolidación de las pymes.
Asimismo, esta problemática pone de manifiesto una contradicción recurrente en la gestión
de las pymes: mientras se reconoce discursivamente la importancia del capital humano, en la
práctica se le asigna un tratamiento residual dentro de la estructura organizacional. Tal
contradicción revela una brecha entre el discurso gerencial y las decisiones efectivamente
implementadas, lo que refuerza una visión del trabajo humano como un recurso sustituible y no
como un activo estratégico. Superar esta lógica implica replantear el enfoque dominante y
reconocer que la administración de recursos humanos no constituye un costo innecesario, sino un
componente central para la construcción de ventajas competitivas sostenibles y para la
profesionalización de la gestión empresarial en el largo plazo
Las organizaciones con miras hacia el éxito, invierten en sus trabajadores advierte
Idalberto Chiavenato para que sean quienes se especialicen en las actividades que atiende el
negocio, llegando satisfactoriamente al cliente final. (2009, pp. 40 - 45)
Cuando se habla de la administración de recursos humanos, se debe estar claro en que la
organización y las personas con el tiempo se convierten en uno solo, es decir, el trabajo es el lugar
donde expenden tanto tiempo de sus vidas, que dependen de esta para lograr sus metas personales
y profesionales; por tanto, la posibilidad de que la compañía crezca en el tiempo, depende de las
personas que la integran en una relación de mutua dependencia que de ser bien manejada, resulta
beneficiosa y recíproca a través de una estrategia “ganar-ganar”: direccionar el trabajo de las
personas no solo al cumplimiento de las metas organizacionales, sino de sus metas como
individuo; un empleado realizado, es un empleado productivo.
Dicho lo anterior, administrar con éxito un negocio requiere de una participación abierta
con los trabajadores que involucre negociaciones asertivas, colaboración activa y sinergia de
equipos de trabajo; el resultado no solo será personal comprometido y enfocado en su trabajo,
también se verán afectados positivamente los costos generales del negocio, tiempo de trabajo,
esfuerzo, planificaciones internas.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2430
Diversos autores coinciden en que esta situación impacta negativamente en la
productividad, la motivación y la sostenibilidad organizacional (Alles, 2015; Robbins & Judge,
2017).
En Latinoamérica aún son muchas las empresas “ciegas” en que el éxito de sus negocios
se basa exclusivamente en el manejo de recursos comerciales, físicos y financieros, haciendo a
un lado la importancia de tener al capital humano como socio estratégico.
Definitivamente los modelos corporativos que construyen las transnacionales siguen siendo
el referente para empresas de igual o menor tamaño al mantener sistemas organizacionales
basados en objetivos humanos; la Consultora Deloitte señala que la situación económica de cada
país constituye un elemento de importante influencia en las actividades que las compañías
desarrollan, haciendo que la gestión de RRHH resulte más compleja según el contexto socio-
económico en el que se desenvuelve, por lo que se requiere de mucha flexibilidad y visión en la
creación de estrategias corporativas para implementar cambios que beneficien y apoyen a la
gestión del personal.
Estudios del Observatorio de Recursos Humanos señalan que la falta de políticas
estructuradas en gestión de personas puede generar un “falso ahorro” en las PYMES, con
consecuencias como:
• Mayor rotación de personal, lo que implica costos directos de reemplazo, contratación y
entrenamiento.
• Dificultad para cubrir vacantes con perfiles adecuados.
• Ausentismo, conflictos internos y menor productividad generalizada.
Para lograr una buena gestión del Recurso Humano, es primordial el establecimiento de
una estructura administrativa basada en un sistema que integre procesos definidos y organizados
desde la incorporación de personal hasta su desarrollo en la empresa; es muy común que los
negocios solo se fijen en aplicar prácticas de selección y reclutamiento, esto se debe a que se tiene
poco o nulo conocimiento de los procesos que existen de talento humano, las cuales funcionan
como un conjunto de actividades engranadas que requieren también de mantenimiento,
evaluación, desarrollo y control como parte del sistema.
En el caso de Ecuador, los subsistemas de talento humano más necesarios para el manejo
básico de una empresa sin importar el nivel de facturación, o tamaño de personal es el
reclutamiento, entrenamiento y la nómina, son los más conocidos por empresas medianas y
grandes, siendo pocas las organizaciones que planean una gestión completa que involucre
compromisos desde la alta dirección y consolide estrategias eficientes en esta época de transición
digital. Koppel (2017) define al país en pañales en cuanto a la creación de sistemas
administrativos que involucren al talento, ya que aún impera en la mente de los directivos el
“modelo paternalista y tradicional” sujetos a la idea de cuanto menos participación tenga el
empleado, más se enfocará en realizar su trabajo; y así también, existen deficiencias a la hora de
Diversos autores coinciden en que esta situación impacta negativamente en la
productividad, la motivación y la sostenibilidad organizacional (Alles, 2015; Robbins & Judge,
2017).
En Latinoamérica aún son muchas las empresas “ciegas” en que el éxito de sus negocios
se basa exclusivamente en el manejo de recursos comerciales, físicos y financieros, haciendo a
un lado la importancia de tener al capital humano como socio estratégico.
Definitivamente los modelos corporativos que construyen las transnacionales siguen siendo
el referente para empresas de igual o menor tamaño al mantener sistemas organizacionales
basados en objetivos humanos; la Consultora Deloitte señala que la situación económica de cada
país constituye un elemento de importante influencia en las actividades que las compañías
desarrollan, haciendo que la gestión de RRHH resulte más compleja según el contexto socio-
económico en el que se desenvuelve, por lo que se requiere de mucha flexibilidad y visión en la
creación de estrategias corporativas para implementar cambios que beneficien y apoyen a la
gestión del personal.
Estudios del Observatorio de Recursos Humanos señalan que la falta de políticas
estructuradas en gestión de personas puede generar un “falso ahorro” en las PYMES, con
consecuencias como:
• Mayor rotación de personal, lo que implica costos directos de reemplazo, contratación y
entrenamiento.
• Dificultad para cubrir vacantes con perfiles adecuados.
• Ausentismo, conflictos internos y menor productividad generalizada.
Para lograr una buena gestión del Recurso Humano, es primordial el establecimiento de
una estructura administrativa basada en un sistema que integre procesos definidos y organizados
desde la incorporación de personal hasta su desarrollo en la empresa; es muy común que los
negocios solo se fijen en aplicar prácticas de selección y reclutamiento, esto se debe a que se tiene
poco o nulo conocimiento de los procesos que existen de talento humano, las cuales funcionan
como un conjunto de actividades engranadas que requieren también de mantenimiento,
evaluación, desarrollo y control como parte del sistema.
En el caso de Ecuador, los subsistemas de talento humano más necesarios para el manejo
básico de una empresa sin importar el nivel de facturación, o tamaño de personal es el
reclutamiento, entrenamiento y la nómina, son los más conocidos por empresas medianas y
grandes, siendo pocas las organizaciones que planean una gestión completa que involucre
compromisos desde la alta dirección y consolide estrategias eficientes en esta época de transición
digital. Koppel (2017) define al país en pañales en cuanto a la creación de sistemas
administrativos que involucren al talento, ya que aún impera en la mente de los directivos el
“modelo paternalista y tradicional” sujetos a la idea de cuanto menos participación tenga el
empleado, más se enfocará en realizar su trabajo; y así también, existen deficiencias a la hora de
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2431
definir el puesto del profesional como de sus funciones, lo que provoca que la empresa cuente
con talento mediocre que afecte al crecimiento natural de sus operaciones.
En otras palabras, aunque las PYMES intentan ahorrar no invirtiendo en talento humano,
terminan enfrentando costos operativos ocultos que pueden ser más altos que si hubieran
implementado programas estratégicos o los subsistemas de talento humano básicos desde el
inicio.
Cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La Administracion de recursos Humanos busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas
funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su
equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y
objetivos. (I. Chiavenato, Los nuevos desafíos de la administracion del rrhh, pag. 14)
Para reforzar nuestro diagnóstico e investigacion a continuacion vamos a presentar los
resultados de 3 empresas pymes perteneciente a sectores representativos de la ciudad de
Guayaquil que por confidencialidad y etica vamos a etiquetarlas como PYMES A, PYMES B y
PYMES C.
Pymes A: Empresa dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo.
Presenta una estructura organizacional simple, problemas que presenta la organización con 4 años
de creación, número de personas enroladas, 12, el principal problema es la alta rotación de
personal operativo y de ventas
PYME B: Empresa del Sector Servicios y consultorias, con 8 años de constitución, cuenta
con 10 personas en total, la Organización dedicada a la prestación de servicios profesionales y
operativos. Su principal activo es el conocimiento y desempeño del personal, aunque carece de
procesos formales de gestión humana.
PYME C: Empresa del sector Manufacturero, empresa constituida hace 12 años, cuenta
con 25 empleados, orientada a la producción de bienes manufacturados a pequeña escala,
principal problema que presenta es la alta rotación de personal, reprocesos, duplicidad de
funciones, estructura gerencial poco clara, lo que exige mayor coordinación interna.
Los resultados del estudio exploratorio evidencian que los directivos de estas tres PYMES
asignan mayor importancia a los subsistemas de talento humano directamente vinculados al
reclutamiento, la selección y la nómica, exclusivamente concentran sus esfuerzos y recursos a
estas dos areas. En contraste, la capacitación, el desarrollo y la evaluación del desempeño
presentan menores niveles de valoración, lo que sugiere una orientación gerencial centrada en la
productividad de corto plazo y no en el desarrollo sostenible del capital humano, en concordancia
con lo señalado por Chiavenato (2017) y Alles (2015).
definir el puesto del profesional como de sus funciones, lo que provoca que la empresa cuente
con talento mediocre que afecte al crecimiento natural de sus operaciones.
En otras palabras, aunque las PYMES intentan ahorrar no invirtiendo en talento humano,
terminan enfrentando costos operativos ocultos que pueden ser más altos que si hubieran
implementado programas estratégicos o los subsistemas de talento humano básicos desde el
inicio.
Cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La Administracion de recursos Humanos busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas
funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su
equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y
objetivos. (I. Chiavenato, Los nuevos desafíos de la administracion del rrhh, pag. 14)
Para reforzar nuestro diagnóstico e investigacion a continuacion vamos a presentar los
resultados de 3 empresas pymes perteneciente a sectores representativos de la ciudad de
Guayaquil que por confidencialidad y etica vamos a etiquetarlas como PYMES A, PYMES B y
PYMES C.
Pymes A: Empresa dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo.
Presenta una estructura organizacional simple, problemas que presenta la organización con 4 años
de creación, número de personas enroladas, 12, el principal problema es la alta rotación de
personal operativo y de ventas
PYME B: Empresa del Sector Servicios y consultorias, con 8 años de constitución, cuenta
con 10 personas en total, la Organización dedicada a la prestación de servicios profesionales y
operativos. Su principal activo es el conocimiento y desempeño del personal, aunque carece de
procesos formales de gestión humana.
PYME C: Empresa del sector Manufacturero, empresa constituida hace 12 años, cuenta
con 25 empleados, orientada a la producción de bienes manufacturados a pequeña escala,
principal problema que presenta es la alta rotación de personal, reprocesos, duplicidad de
funciones, estructura gerencial poco clara, lo que exige mayor coordinación interna.
Los resultados del estudio exploratorio evidencian que los directivos de estas tres PYMES
asignan mayor importancia a los subsistemas de talento humano directamente vinculados al
reclutamiento, la selección y la nómica, exclusivamente concentran sus esfuerzos y recursos a
estas dos areas. En contraste, la capacitación, el desarrollo y la evaluación del desempeño
presentan menores niveles de valoración, lo que sugiere una orientación gerencial centrada en la
productividad de corto plazo y no en el desarrollo sostenible del capital humano, en concordancia
con lo señalado por Chiavenato (2017) y Alles (2015).
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2432
METODOLOGIA
La metodología empleada en este estudio seguirá un enfoque mixto, combinando técnicas,
descriptivas, cualitativas y cuantitativas exploratorias con fines ilustrativos, utilizado para
contrastar la evidencia empírica disponible con los planteamientos teóricos sobre la gestión del
talento humano en PYMES. Este tipo de diseño resulta pertinente cuando se busca caracterizar
poblaciones y contextos poco estudiados, ya que posibilita identificar patrones, establecer
relaciones iniciales y describir fenómenos sociales en condiciones naturales (Ato et al., 2013;
Creswell & Creswell, 2018).
Para realizar el levantamiento de la información primaria, se procedió en primera instancia
a realizar una visita de inspección a estas tres pymes donde se ejecutaron entrevistas a todo el
personal en relación a un cuestionario de cinco preguntas, se empleó la encuesta interna, esta
evaluación se mide y califica a través de una escala de Likert sobre cinco puntos que van desde
“1 = Nada Importante” a “5 = Muy importante”.
La encuesta para esta evaluación fue aplicada a 40 empleados entre las 3 pymes;
PYME A : 12 personas
PYME B: 10 personas
PYME C: 25 personas
RESULTADOS
En este capítulo se presentan las 6 preguntas elaboradas para el levantamiento de la
informacion y luego expondremos los resultados obtenidos del análisis de las encuestas aplicadas
a 47 empleados de las 3 pymes escogidas, cuyo análisis, interpretación de los resultados es el
siguiente:
Pregunta 1: ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y
selección para la contratacion del personal en la organización donde labora?
Pregunta 2: ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos invertir más recursos
económicos en marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional
de los empleados?
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
METODOLOGIA
La metodología empleada en este estudio seguirá un enfoque mixto, combinando técnicas,
descriptivas, cualitativas y cuantitativas exploratorias con fines ilustrativos, utilizado para
contrastar la evidencia empírica disponible con los planteamientos teóricos sobre la gestión del
talento humano en PYMES. Este tipo de diseño resulta pertinente cuando se busca caracterizar
poblaciones y contextos poco estudiados, ya que posibilita identificar patrones, establecer
relaciones iniciales y describir fenómenos sociales en condiciones naturales (Ato et al., 2013;
Creswell & Creswell, 2018).
Para realizar el levantamiento de la información primaria, se procedió en primera instancia
a realizar una visita de inspección a estas tres pymes donde se ejecutaron entrevistas a todo el
personal en relación a un cuestionario de cinco preguntas, se empleó la encuesta interna, esta
evaluación se mide y califica a través de una escala de Likert sobre cinco puntos que van desde
“1 = Nada Importante” a “5 = Muy importante”.
La encuesta para esta evaluación fue aplicada a 40 empleados entre las 3 pymes;
PYME A : 12 personas
PYME B: 10 personas
PYME C: 25 personas
RESULTADOS
En este capítulo se presentan las 6 preguntas elaboradas para el levantamiento de la
informacion y luego expondremos los resultados obtenidos del análisis de las encuestas aplicadas
a 47 empleados de las 3 pymes escogidas, cuyo análisis, interpretación de los resultados es el
siguiente:
Pregunta 1: ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y
selección para la contratacion del personal en la organización donde labora?
Pregunta 2: ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos invertir más recursos
económicos en marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional
de los empleados?
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2433
Graficos e interpretacion de resultados
Tabla 1
Pregunta 1 : ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y selección
para la contratacion del personal en la organización donde labora?
ORGANIZACIÓN SI PORCENTAJE % NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 8 17 4 9 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 12 26 13 28 25
TOTALES 30 64 17 36 47
Gráfico 1
Pregunta 1 : ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y selección
para la contratacion del personal en la organización donde labora?
En relación con la percepción sobre la importancia de contar con procesos formales de
reclutamiento y selección, el 64% de los encuestados manifestó estar de acuerdo con su
implementación, mientras que el 36% indicó no considerarlos relevantes. Estos resultados
muestran una tendencia mayoritaria favorable hacia la formalización de la gestión de
incorporación de personal; sin embargo, la proporción de respuestas negativas evidencia la
persistencia de enfoques informales en una parte significativa de las organizaciones analizadas.
El análisis por empresa revela diferencias sustantivas. En la PYME B se registró consenso
absoluto respecto a la importancia de procesos estructurados de contratación (100% de respuestas
afirmativas), lo que sugiere mayor alineación interna con prácticas de gestión organizacional
formales. En la PYME A también predominó la valoración positiva (aproximadamente dos tercios
de los participantes), aunque se identificó un segmento minoritario que aún no reconoce su
relevancia estratégica. En contraste, la PYME C presentó una distribución prácticamente
equilibrada, con ligera mayoría de respuestas negativas, lo que refleja una cultura organizacional
menos orientada a la institucionalización de prácticas de talento humano.
Los resultados se alinean con lo planteado por Gary Becker (1964) en la teoría del capital
humano, donde la inversión en las personas constituye un determinante esencial de productividad
0
20
40
60
80
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P1. IMPORTANCIA APLICAR PROCESOS DE SELECCION DE
PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Graficos e interpretacion de resultados
Tabla 1
Pregunta 1 : ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y selección
para la contratacion del personal en la organización donde labora?
ORGANIZACIÓN SI PORCENTAJE % NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 8 17 4 9 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 12 26 13 28 25
TOTALES 30 64 17 36 47
Gráfico 1
Pregunta 1 : ¿Considera importante contar con procesos formales de reclutamiento y selección
para la contratacion del personal en la organización donde labora?
En relación con la percepción sobre la importancia de contar con procesos formales de
reclutamiento y selección, el 64% de los encuestados manifestó estar de acuerdo con su
implementación, mientras que el 36% indicó no considerarlos relevantes. Estos resultados
muestran una tendencia mayoritaria favorable hacia la formalización de la gestión de
incorporación de personal; sin embargo, la proporción de respuestas negativas evidencia la
persistencia de enfoques informales en una parte significativa de las organizaciones analizadas.
El análisis por empresa revela diferencias sustantivas. En la PYME B se registró consenso
absoluto respecto a la importancia de procesos estructurados de contratación (100% de respuestas
afirmativas), lo que sugiere mayor alineación interna con prácticas de gestión organizacional
formales. En la PYME A también predominó la valoración positiva (aproximadamente dos tercios
de los participantes), aunque se identificó un segmento minoritario que aún no reconoce su
relevancia estratégica. En contraste, la PYME C presentó una distribución prácticamente
equilibrada, con ligera mayoría de respuestas negativas, lo que refleja una cultura organizacional
menos orientada a la institucionalización de prácticas de talento humano.
Los resultados se alinean con lo planteado por Gary Becker (1964) en la teoría del capital
humano, donde la inversión en las personas constituye un determinante esencial de productividad
0
20
40
60
80
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P1. IMPORTANCIA APLICAR PROCESOS DE SELECCION DE
PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2434
y competitividad. La ausencia o subvaloración de procesos formales de incorporación limita la
posibilidad de atraer perfiles alineados con la estrategia organizacional, lo que puede impactar
negativamente en el desempeño y en la sostenibilidad empresarial.
Los resultados también guardan relación con los planteamientos contemporáneos sobre
capital humano organizacional. El informe Global Human Capital Trends 2025 de Deloitte
evidencia que, incluso en entornos corporativos globales, persisten dificultades para capitalizar
estratégicamente el talento. Si grandes organizaciones enfrentan desafíos para medir y generar
valor a partir de su fuerza laboral, es comprensible que en PYMES con recursos limitados y menor
capacidad analítica la formalización del reclutamiento no sea percibida como prioridad inmediata.
En coherencia con lo expuesto en la introducción del presente estudio, donde se señala que
muchos propietarios priorizan producción, ventas y control presupuestario por presiones de
supervivencia (Chiavenato, 2009), los datos empíricos confirman que la informalidad y la
limitada visión estratégica continúan incidiendo en la forma en que se gestiona el talento humano.
No obstante, el hecho de que la mayoría de los encuestados reconozca la importancia de procesos
formales sugiere una transición incipiente hacia la profesionalización de la gestión.
Tabla 2
Pregunta 2 : ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
ORGANIZACIÓN SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE %
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 2
Pregunta 2 : ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
En relación con la percepción sobre la inversión en programas de capacitación y desarrollo,
la totalidad de los encuestados (100%) manifestó que considera importante que la empresa destine
0
20
40
60
80
100
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P2- INVERSION DE DINERO EN CAPACITACION Y DESARROLLO PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
y competitividad. La ausencia o subvaloración de procesos formales de incorporación limita la
posibilidad de atraer perfiles alineados con la estrategia organizacional, lo que puede impactar
negativamente en el desempeño y en la sostenibilidad empresarial.
Los resultados también guardan relación con los planteamientos contemporáneos sobre
capital humano organizacional. El informe Global Human Capital Trends 2025 de Deloitte
evidencia que, incluso en entornos corporativos globales, persisten dificultades para capitalizar
estratégicamente el talento. Si grandes organizaciones enfrentan desafíos para medir y generar
valor a partir de su fuerza laboral, es comprensible que en PYMES con recursos limitados y menor
capacidad analítica la formalización del reclutamiento no sea percibida como prioridad inmediata.
En coherencia con lo expuesto en la introducción del presente estudio, donde se señala que
muchos propietarios priorizan producción, ventas y control presupuestario por presiones de
supervivencia (Chiavenato, 2009), los datos empíricos confirman que la informalidad y la
limitada visión estratégica continúan incidiendo en la forma en que se gestiona el talento humano.
No obstante, el hecho de que la mayoría de los encuestados reconozca la importancia de procesos
formales sugiere una transición incipiente hacia la profesionalización de la gestión.
Tabla 2
Pregunta 2 : ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
ORGANIZACIÓN SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE %
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 2
Pregunta 2 : ¿Considera importante que esta empresa invierta recursos económicos en
programas de capacitación y desarrollo del personal?
En relación con la percepción sobre la inversión en programas de capacitación y desarrollo,
la totalidad de los encuestados (100%) manifestó que considera importante que la empresa destine
0
20
40
60
80
100
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P2- INVERSION DE DINERO EN CAPACITACION Y DESARROLLO PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2435
recursos económicos a la formación del personal. No se registraron respuestas negativas en
ninguna de las tres organizaciones analizadas.
Al examinar la distribución por empresa, se observa uniformidad absoluta en la postura
adoptada: tanto en la PYME A como en la PYME B y la PYME C, todos los participantes
coincidieron en reconocer la relevancia estratégica de la capacitación. Este resultado refleja un
consenso transversal independientemente del tamaño relativo o características internas de cada
organización.
El acuerdo unánime respecto a la importancia de invertir en capacitación contrasta con la
evidencia estadística nacional e internacional que señala que muchas PYMES no asignan
presupuestos formales para el desarrollo del talento humano. Esta aparente paradoja sugiere la
existencia de una brecha entre la valoración conceptual de la capacitación y su implementación
efectiva en la práctica organizacional.
Desde la perspectiva de Idalberto Chiavenato (2009), la capacitación constituye un
subsistema esencial dentro de la gestión del talento humano, ya que fortalece competencias,
mejora el desempeño y contribuye a la adaptabilidad organizacional. En este sentido, el consenso
identificado en los resultados podría interpretarse como una toma de conciencia sobre la necesidad
de profesionalizar la gestión interna, especialmente en entornos altamente competitivos.
De manera complementaria, la teoría del capital humano propuesta por Gary Becker (1964)
sostiene que la formación representa una inversión y no un gasto, en tanto incrementa la
productividad futura. Bajo esta lógica, el reconocimiento unánime de la capacitación como
prioridad estratégica sugiere que los encuestados comprenden al menos en el plano discursivo
que el desarrollo de competencias impacta directamente en el rendimiento organizacional.
Este hallazgo refuerza la hipótesis de que el éxito o fracaso de las PYMES no depende
únicamente del reconocimiento discursivo del valor del talento humano, sino de la capacidad real
de los directivos para transformar esa valoración en acciones concretas, sistemáticas y alineadas
con la estrategia empresarial.
Tabla 3
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos inviertan más recursos económicos en
marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 6 13 6 13 12
PYME B 7 15 3 6 10
PYME C 20 43 5 11 25
TOTALES 33 70 14 30 47
recursos económicos a la formación del personal. No se registraron respuestas negativas en
ninguna de las tres organizaciones analizadas.
Al examinar la distribución por empresa, se observa uniformidad absoluta en la postura
adoptada: tanto en la PYME A como en la PYME B y la PYME C, todos los participantes
coincidieron en reconocer la relevancia estratégica de la capacitación. Este resultado refleja un
consenso transversal independientemente del tamaño relativo o características internas de cada
organización.
El acuerdo unánime respecto a la importancia de invertir en capacitación contrasta con la
evidencia estadística nacional e internacional que señala que muchas PYMES no asignan
presupuestos formales para el desarrollo del talento humano. Esta aparente paradoja sugiere la
existencia de una brecha entre la valoración conceptual de la capacitación y su implementación
efectiva en la práctica organizacional.
Desde la perspectiva de Idalberto Chiavenato (2009), la capacitación constituye un
subsistema esencial dentro de la gestión del talento humano, ya que fortalece competencias,
mejora el desempeño y contribuye a la adaptabilidad organizacional. En este sentido, el consenso
identificado en los resultados podría interpretarse como una toma de conciencia sobre la necesidad
de profesionalizar la gestión interna, especialmente en entornos altamente competitivos.
De manera complementaria, la teoría del capital humano propuesta por Gary Becker (1964)
sostiene que la formación representa una inversión y no un gasto, en tanto incrementa la
productividad futura. Bajo esta lógica, el reconocimiento unánime de la capacitación como
prioridad estratégica sugiere que los encuestados comprenden al menos en el plano discursivo
que el desarrollo de competencias impacta directamente en el rendimiento organizacional.
Este hallazgo refuerza la hipótesis de que el éxito o fracaso de las PYMES no depende
únicamente del reconocimiento discursivo del valor del talento humano, sino de la capacidad real
de los directivos para transformar esa valoración en acciones concretas, sistemáticas y alineadas
con la estrategia empresarial.
Tabla 3
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos inviertan más recursos económicos en
marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 6 13 6 13 12
PYME B 7 15 3 6 10
PYME C 20 43 5 11 25
TOTALES 33 70 14 30 47
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2436
Gráfico 3
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos inviertan más recursos económicos en
marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
En la tercera pregunta se indagó si los encuestados consideran muy importante que los
directivos destinen mayores recursos económicos al marketing y la publicidad que al desarrollo
del personal. Los resultados muestran que el 70% de los participantes respondió afirmativamente,
mientras que el 30% manifestó desacuerdo.
El análisis por organización evidencia diferencias relevantes. En la PYME A se observa
una división equitativa (50% a favor y 50% en contra), lo que sugiere una percepción interna
fragmentada respecto a las prioridades de inversión. En la PYME B predomina la postura
favorable a priorizar marketing (70%), aunque con un grupo minoritario que discrepa. En la
PYME C la tendencia es más marcada: el 80% considera más importante invertir en marketing y
publicidad que en el desarrollo del personal, lo que refleja una orientación claramente enfocada
hacia el mercado externo.
Los resultados permiten identificar una inclinación significativa hacia la priorización de
estrategias comerciales sobre las inversiones en desarrollo del talento humano. Esta tendencia es
coherente con lo señalado por Idalberto Chiavenato (2009), quien sostiene que en muchas
PYMES la presión por resultados inmediatos conduce a privilegiar áreas visibles como ventas y
promoción, relegando la gestión de personas a un plano secundario.
Desde una perspectiva estratégica, esta preferencia puede interpretarse como una
manifestación de visión de corto plazo. Si bien el marketing y la publicidad cumplen un rol
esencial en la generación de ingresos, el desarrollo del personal constituye un factor estructural
que incide en la calidad del producto, la innovación y la sostenibilidad organizacional. La teoría
del capital humano de Gary Becker (1964) subraya que la inversión en formación incrementa la
0
50
100
150
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
P3. IMPORTANCIA INVERSION EN PUBLICIDAD
VS DESARROLLO DEL PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Gráfico 3
Pregunta 3: ¿Considera muy importante que los directivos inviertan más recursos económicos en
marketing, publicidad de los productos que en el desarrollo del personal?
En la tercera pregunta se indagó si los encuestados consideran muy importante que los
directivos destinen mayores recursos económicos al marketing y la publicidad que al desarrollo
del personal. Los resultados muestran que el 70% de los participantes respondió afirmativamente,
mientras que el 30% manifestó desacuerdo.
El análisis por organización evidencia diferencias relevantes. En la PYME A se observa
una división equitativa (50% a favor y 50% en contra), lo que sugiere una percepción interna
fragmentada respecto a las prioridades de inversión. En la PYME B predomina la postura
favorable a priorizar marketing (70%), aunque con un grupo minoritario que discrepa. En la
PYME C la tendencia es más marcada: el 80% considera más importante invertir en marketing y
publicidad que en el desarrollo del personal, lo que refleja una orientación claramente enfocada
hacia el mercado externo.
Los resultados permiten identificar una inclinación significativa hacia la priorización de
estrategias comerciales sobre las inversiones en desarrollo del talento humano. Esta tendencia es
coherente con lo señalado por Idalberto Chiavenato (2009), quien sostiene que en muchas
PYMES la presión por resultados inmediatos conduce a privilegiar áreas visibles como ventas y
promoción, relegando la gestión de personas a un plano secundario.
Desde una perspectiva estratégica, esta preferencia puede interpretarse como una
manifestación de visión de corto plazo. Si bien el marketing y la publicidad cumplen un rol
esencial en la generación de ingresos, el desarrollo del personal constituye un factor estructural
que incide en la calidad del producto, la innovación y la sostenibilidad organizacional. La teoría
del capital humano de Gary Becker (1964) subraya que la inversión en formación incrementa la
0
50
100
150
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
P3. IMPORTANCIA INVERSION EN PUBLICIDAD
VS DESARROLLO DEL PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2437
productividad futura; por tanto, subordinar sistemáticamente el desarrollo del talento a otras áreas
podría limitar la capacidad de crecimiento a mediano y largo plazo.
Tabla 4
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional de
los empleados?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 4
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional de
los empleados?
En la cuarta pregunta se evaluó si los encuestados consideran importante que los directivos
inviertan en el desarrollo profesional de los empleados. Los datos muestran unanimidad: el 100%
de los participantes respondió afirmativamente, sin registrarse respuestas negativas en ninguna de
las tres PYMES analizadas.
La distribución por organización confirma esta coincidencia absoluta. En la PYME A,
PYME B y PYME C, la totalidad de los encuestados reconoce la relevancia del desarrollo
profesional como componente esencial dentro de la dinámica organizacional. Este patrón
evidencia una percepción homogénea respecto al valor estratégico del crecimiento y
fortalecimiento de competencias del personal.
El consenso observado refuerza la idea de que, al menos en el plano perceptual, existe
reconocimiento del papel central que desempeña el desarrollo profesional en la sostenibilidad
empresarial. Esta postura es consistente con el planteamiento de Idalberto Chiavenato (2017),
quien sostiene que la gestión del talento humano debe orientarse no solo a la administración
0
50
100
150
200
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
P4. IMPORTANCIA DE INVERTIR EN DESARROLLO DEL PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
productividad futura; por tanto, subordinar sistemáticamente el desarrollo del talento a otras áreas
podría limitar la capacidad de crecimiento a mediano y largo plazo.
Tabla 4
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional de
los empleados?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 4
Pregunta 4 : Considera importante que los directivos inviertan en el desarrollo profesional de
los empleados?
En la cuarta pregunta se evaluó si los encuestados consideran importante que los directivos
inviertan en el desarrollo profesional de los empleados. Los datos muestran unanimidad: el 100%
de los participantes respondió afirmativamente, sin registrarse respuestas negativas en ninguna de
las tres PYMES analizadas.
La distribución por organización confirma esta coincidencia absoluta. En la PYME A,
PYME B y PYME C, la totalidad de los encuestados reconoce la relevancia del desarrollo
profesional como componente esencial dentro de la dinámica organizacional. Este patrón
evidencia una percepción homogénea respecto al valor estratégico del crecimiento y
fortalecimiento de competencias del personal.
El consenso observado refuerza la idea de que, al menos en el plano perceptual, existe
reconocimiento del papel central que desempeña el desarrollo profesional en la sostenibilidad
empresarial. Esta postura es consistente con el planteamiento de Idalberto Chiavenato (2017),
quien sostiene que la gestión del talento humano debe orientarse no solo a la administración
0
50
100
150
200
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
P4. IMPORTANCIA DE INVERTIR EN DESARROLLO DEL PERSONAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2438
operativa del personal, sino al fortalecimiento continuo de sus capacidades como elemento
estratégico de competitividad.
al contrastar estos resultados con los obtenidos en la pregunta anterior donde una mayoría
significativa prioriza la inversión en marketing sobre el desarrollo del personal emerge una
aparente contradicción. Mientras el 100% reconoce la importancia del desarrollo profesional, el
70% considera muy importante destinar más recursos a marketing que al fortalecimiento interno
del talento. Esta tensión revela una posible disociación entre valoración conceptual y
jerarquización presupuestaria.
En el marco del problema de investigación, esta dualidad puede interpretarse como
evidencia de una visión estratégica incompleta: los directivos y colaboradores reconocen el valor
del talento humano, pero las decisiones de asignación de recursos podrían estar influenciadas por
presiones de corto plazo. Esta dinámica es característica de organizaciones con estructuras
centralizadas y bajo nivel de formalización, tal como lo describe Chiavenato (2017) al caracterizar
a las PYMES.
Tabla 5
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 5
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
12 26 0 0 12
10 21
0 0 10
25
53
0 0
25
47
100
0 0
47
P5. IMPORTANCIA DE CONTAR POLITICAS Y FUNCIONES
CLARAS
PYME A PYME B PYME C TOTALES
operativa del personal, sino al fortalecimiento continuo de sus capacidades como elemento
estratégico de competitividad.
al contrastar estos resultados con los obtenidos en la pregunta anterior donde una mayoría
significativa prioriza la inversión en marketing sobre el desarrollo del personal emerge una
aparente contradicción. Mientras el 100% reconoce la importancia del desarrollo profesional, el
70% considera muy importante destinar más recursos a marketing que al fortalecimiento interno
del talento. Esta tensión revela una posible disociación entre valoración conceptual y
jerarquización presupuestaria.
En el marco del problema de investigación, esta dualidad puede interpretarse como
evidencia de una visión estratégica incompleta: los directivos y colaboradores reconocen el valor
del talento humano, pero las decisiones de asignación de recursos podrían estar influenciadas por
presiones de corto plazo. Esta dinámica es característica de organizaciones con estructuras
centralizadas y bajo nivel de formalización, tal como lo describe Chiavenato (2017) al caracterizar
a las PYMES.
Tabla 5
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 12 26 0 0 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 25 53 0 0 25
TOTALES 47 100 0 0 47
Gráfico 5
Pregunta 5; ¿Es importante es para usted contar con políticas y funciones clara para el
desempeño de sus funciones ?
SI PORCENTAJE
%
NO PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
12 26 0 0 12
10 21
0 0 10
25
53
0 0
25
47
100
0 0
47
P5. IMPORTANCIA DE CONTAR POLITICAS Y FUNCIONES
CLARAS
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2439
Tabla 6
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 10 21 2 4 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 19 40 6 13 25
TOTALES 39 83 8 17 47
Gráfico 6
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
En la sexta pregunta, el 83% de los encuestados afirmó que es importante que la
organización implemente programas de bienestar laboral y fortalecimiento del clima
organizacional, mientras que el 17% manifestó una postura contraria.
Por empresa, la PYME B presentó consenso absoluto (100% de respuestas afirmativas), la
PYME A mostró una aceptación mayoritaria (83%), y la PYME C registró el nivel más bajo de
aprobación (76%), aunque manteniendo una tendencia predominantemente favorable.
Los resultados evidencian una valoración positiva hacia iniciativas orientadas al bienestar
y al clima organizacional, lo que indica reconocimiento del impacto que estos factores tienen
sobre el desempeño y la estabilidad laboral. De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2017), el clima
organizacional influye directamente en la motivación y productividad, convirtiéndose en un
componente estratégico de la gestión del talento humano.
No obstante, el porcentaje minoritario que no considera prioritarios estos programas
sugiere que aún persisten enfoques centrados exclusivamente en variables operativas o
financieras. En el marco de la investigación, este hallazgo confirma que, aunque existe conciencia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P6. IMPORTANCIA DE PROGRAMAS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR SOCIAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Tabla 6
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
ORGANIZACIÓN SI
PORCENTAJE
% NO
PORCENTAJE
%
TOTAL
RESPUESTAS
PYME A 10 21 2 4 12
PYME B 10 21 0 0 10
PYME C 19 40 6 13 25
TOTALES 39 83 8 17 47
Gráfico 6
Pregunta 6. ¿Considera importante que la organización desarrolle programas de bienestar
laboral y clima organizacional?
En la sexta pregunta, el 83% de los encuestados afirmó que es importante que la
organización implemente programas de bienestar laboral y fortalecimiento del clima
organizacional, mientras que el 17% manifestó una postura contraria.
Por empresa, la PYME B presentó consenso absoluto (100% de respuestas afirmativas), la
PYME A mostró una aceptación mayoritaria (83%), y la PYME C registró el nivel más bajo de
aprobación (76%), aunque manteniendo una tendencia predominantemente favorable.
Los resultados evidencian una valoración positiva hacia iniciativas orientadas al bienestar
y al clima organizacional, lo que indica reconocimiento del impacto que estos factores tienen
sobre el desempeño y la estabilidad laboral. De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2017), el clima
organizacional influye directamente en la motivación y productividad, convirtiéndose en un
componente estratégico de la gestión del talento humano.
No obstante, el porcentaje minoritario que no considera prioritarios estos programas
sugiere que aún persisten enfoques centrados exclusivamente en variables operativas o
financieras. En el marco de la investigación, este hallazgo confirma que, aunque existe conciencia
0
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20
30
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50
60
70
80
90
SI PORCENTAJE % NO PORCENTAJE % TOTAL
RESPUESTAS
P6. IMPORTANCIA DE PROGRAMAS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR SOCIAL
PYME A PYME B PYME C TOTALES
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2440
general sobre la relevancia del bienestar laboral, su incorporación efectiva dependerá del grado
de visión estratégica y compromiso directivo dentro de cada PYME.
CONCLUSIÓN
Existe un reconocimiento generalizado sobre la importancia del talento humano, la
capacitación, el desarrollo profesional, la claridad de funciones y el bienestar laboral. Sin
embargo, también se identifican tensiones relevantes en la jerarquización estratégica de recursos,
particularmente cuando una proporción significativa prioriza la inversión en marketing por
encima del fortalecimiento interno del personal.
Esta dualidad sugiere que la problemática no radica en la ausencia de conciencia sobre el
valor del talento humano, sino en la limitada integración de este enfoque dentro de la planificación
estratégica y la asignación efectiva de recursos. En consecuencia, la informalidad administrativa
y la visión de corto plazo pueden incidir en la sostenibilidad organizacional, afectando la
consolidación competitiva de las PYMES en entornos dinámicos. Los hallazgos respaldan la
premisa de que la gestión estratégica del talento humano constituye un factor determinante para
el éxito empresarial más allá de las decisiones operativas inmediata.
general sobre la relevancia del bienestar laboral, su incorporación efectiva dependerá del grado
de visión estratégica y compromiso directivo dentro de cada PYME.
CONCLUSIÓN
Existe un reconocimiento generalizado sobre la importancia del talento humano, la
capacitación, el desarrollo profesional, la claridad de funciones y el bienestar laboral. Sin
embargo, también se identifican tensiones relevantes en la jerarquización estratégica de recursos,
particularmente cuando una proporción significativa prioriza la inversión en marketing por
encima del fortalecimiento interno del personal.
Esta dualidad sugiere que la problemática no radica en la ausencia de conciencia sobre el
valor del talento humano, sino en la limitada integración de este enfoque dentro de la planificación
estratégica y la asignación efectiva de recursos. En consecuencia, la informalidad administrativa
y la visión de corto plazo pueden incidir en la sostenibilidad organizacional, afectando la
consolidación competitiva de las PYMES en entornos dinámicos. Los hallazgos respaldan la
premisa de que la gestión estratégica del talento humano constituye un factor determinante para
el éxito empresarial más allá de las decisiones operativas inmediata.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2441
REFERENCIAS
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking
forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An
emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200.
Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference
to education. University of Chicago Press.
Bernal Torres, C. A. (2014). Administración de las organizaciones: Enfoque global e integral.
Pearson Educación.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,
17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Chiavenato, I. (2001). Administración de recursos humanos. Quinta Edición. Editorial Mc. Graw
Hill. Colombia.
Chiavenato, I. (2005). Gestión del talento humano. Editorial Mc. Graw Hill. Colombia.
Comisión Nacional de los Derechos Humanos (2012, pág. 7)
Cooper, C. L., & Cartwright, S. (1994). Healthy mind; healthy organization—A proactive
approach to occupational stress. Human Relations, 47(4), 455-471.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.
Deloitte. (2025). Global Human Capital Trends 2025. Deloitte Insights.
Ganster, D. C., & Rosen, C. C. (2013). Work stress and employee health: A multidisciplinary
review. Journal of Management, 39(5), 1085-1122.
Giorgi, G., Arcangeli, G., Mucci, N., & Cupelli, V. (2020). Organizational stress: The collective
impact of financial and ethical pressures. Frontiers in Psychology, 11, 234-245.
Hernández Sampieri, R. “Metodología de la Investigación”. México: 2006. Editorial McGraw-
Hill. 850 Págs.
John W. Budd (2004), "Employment with a Human Face: Balancing Efficiency, Equity, and
Voice":
REFERENCIAS
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Voice":