Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2306
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i1.2045
Habilidades blandas en el clima organizacional en el distrito
fiscal de Tacna, 2025
The Role of Soft Skills in the Organizational Climate of the Tacna Judicial District,
2025
Stefanny Gloria Ale Ale
alealegloria@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-7644-3644
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 18 enero2026-Aceptado para publicación: 20 febrero 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El presente estudio tuvo por objetivo determinar de qué manera las habilidades blandas impactan
en el clima organizacional en el Distrito Fiscal de Tacna durante 2025, empleando un diseño
cuantitativo no experimental y transversal, con una muestra de 238 colaboradores y análisis de
regresión logística ordinal para contrastar hipótesis al nivel de significancia α = 0,05. Los
resultados mostraron que el modelo global fue significativo (Chi-cuadrado = 132,315; p = 0,000)
y explicó el 61,8 % de la variabilidad en las percepciones del clima organizacional (Nagelkerke
= 0,618), mientras que los análisis por dimensión confirmaron efectos significativos de la
comunicación (Chi-cuadrado = 127,315; Nagelkerke = 0,577), la motivación (Chi-cuadrado =
131,841; Nagelkerke = 0,601), la participación (Chi-cuadrado = 137,804; Nagelkerke = 0,628) y
el liderazgo (Chi-cuadrado = 125,716; Nagelkerke = 0,561) sobre el clima laboral. En conclusión,
las habilidades blandas ejercen un impacto estadísticamente significativo y sustantivo en el
entorno de trabajo.
Palabras clave: habilidades blandas, clima organizacional, regresión logística, Distrito
Fiscal de Tacna, competencias interpersonales
ABSTRACT
This study aimed to determine how soft skills impact the organizational climate in the Tacna
Fiscal District during 2025. A non-experimental, cross-sectional quantitative design was
employed, with a sample of 238 employees. Ordinal logistic regression analysis was used to test
the hypotheses at a significance level of α = 0.05. The results indicated that the overall model was
statistically significant (Chi-square = 132.315; p = 0.000) and explained 61.8% of the variability
in perceptions of the organizational climate (Nagelkerke = 0.618). Furthermore, the dimensional
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analyses confirmed significant effects of communication (Chi-square = 127.315; Nagelkerke =
0.577), motivation (Chi-square = 131.841; Nagelkerke = 0.601), participation (Chi-square =
137.804; Nagelkerke = 0.628), and leadership (Chi-square = 125.716; Nagelkerke = 0.561) on the
work climate. In conclusion, soft skills exert a statistically significant and substantial impact on
the work environment.
Keywords: Soft skills, organizational climate, logistic regression, Tacna Fiscal District,
interpersonal competencies
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
analyses confirmed significant effects of communication (Chi-square = 127.315; Nagelkerke =
0.577), motivation (Chi-square = 131.841; Nagelkerke = 0.601), participation (Chi-square =
137.804; Nagelkerke = 0.628), and leadership (Chi-square = 125.716; Nagelkerke = 0.561) on the
work climate. In conclusion, soft skills exert a statistically significant and substantial impact on
the work environment.
Keywords: Soft skills, organizational climate, logistic regression, Tacna Fiscal District,
interpersonal competencies
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
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INTRODUCCIÓN
En el ámbito internacional, organismos como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OECD, 2023) advierten que los trabajadores del futuro deben desarrollar,
además de competencias técnicas, habilidades socioemocionales y metacognitivas como la
adaptabilidad, el pensamiento crítico y el aprendizaje continuo para enfrentar contextos laborales
inciertos y cambiantes. Este énfasis en habilidades blandas responde a la creciente automatización
de tareas rutinarias y al fortalecimiento de roles que requieren creatividad y colaboración (Abu et
al., 2023; Haddaway et al., 2022). Asimismo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT,
2017) sostiene que diseñar puestos que promuevan la comunicación efectiva, el trabajo en equipo
y la regulación emocional contribuye directamente al aumento de productividad y a la resiliencia
organizacional, y la evidencia muestra que países que han integrado estas políticas de formación
continua obtienen mejores resultados en innovación y bienestar laboral frente a crisis (Gil et al,
2023; Fasih et al., 2025).
A pesar de este reconocimiento global, muchas empresas todavía tienen dificultades para
consolidar sistemáticamente las competencias blandas dentro de su cultura organizacional.
Estudios y análisis recientes señalan que más del 50 % de las organizaciones no ha logrado
integrar estas habilidades de manera sistémica (Putra et al., 2020; Abu et al., 2023), lo que deja
vacíos operativos y relacionales en el trabajo diario. Esta situación es especialmente crítica en
organizaciones cuyo objetivo principal es la rentabilidad social —como las del sector público—
donde la falta de empatía, comunicación efectiva o regulación del estrés se traduce en ambientes
disfuncionales, altas tasas de rotación, conflictos frecuentes y bajos niveles de satisfacción laboral
(Bencomo et al., 2023; Prakash, 2022).
En América Latina la brecha entre la oferta educativa y la demanda de habilidades
interpersonales es significativa y está vinculada a mayores índices de desempleo y subempleo
entre jóvenes, por lo que se recomienda impulsar alianzas público-privadas para fortalecer
competencias transferibles en contextos reales de trabajo (FHI 360 & R4D, 2016; Florez y
Jayaram, 2016). Además, hay evidencia de que las habilidades socioemocionales pueden facilitar
la transición al empleo formal y reducir la informalidad juvenil (Aburto, 2023; Cruz, y Díaz
2020). En este marco regional, la OECD (2023) plantea que los sistemas educativos deben
evolucionar desde un modelo centrado exclusivamente en contenidos técnicos hacia uno que
fomente pensamiento crítico, flexibilidad y aprendizaje continuo.
En el caso del Perú, informes recientes indican que una proporción importante de
empresas enfrenta ambientes laborales fríos, atribuibles principalmente a deficiencias en la
comunicación interna y a la ausencia de programas de capacitación en habilidades blandas; por
ejemplo, Soto et al. (2024) señalan que el 65 % de las empresas peruanas reporta este problema.
Complementariamente, Cruz y Díaz (2020) refieren que el 58 % de los trabajadores en el país
INTRODUCCIÓN
En el ámbito internacional, organismos como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OECD, 2023) advierten que los trabajadores del futuro deben desarrollar,
además de competencias técnicas, habilidades socioemocionales y metacognitivas como la
adaptabilidad, el pensamiento crítico y el aprendizaje continuo para enfrentar contextos laborales
inciertos y cambiantes. Este énfasis en habilidades blandas responde a la creciente automatización
de tareas rutinarias y al fortalecimiento de roles que requieren creatividad y colaboración (Abu et
al., 2023; Haddaway et al., 2022). Asimismo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT,
2017) sostiene que diseñar puestos que promuevan la comunicación efectiva, el trabajo en equipo
y la regulación emocional contribuye directamente al aumento de productividad y a la resiliencia
organizacional, y la evidencia muestra que países que han integrado estas políticas de formación
continua obtienen mejores resultados en innovación y bienestar laboral frente a crisis (Gil et al,
2023; Fasih et al., 2025).
A pesar de este reconocimiento global, muchas empresas todavía tienen dificultades para
consolidar sistemáticamente las competencias blandas dentro de su cultura organizacional.
Estudios y análisis recientes señalan que más del 50 % de las organizaciones no ha logrado
integrar estas habilidades de manera sistémica (Putra et al., 2020; Abu et al., 2023), lo que deja
vacíos operativos y relacionales en el trabajo diario. Esta situación es especialmente crítica en
organizaciones cuyo objetivo principal es la rentabilidad social —como las del sector público—
donde la falta de empatía, comunicación efectiva o regulación del estrés se traduce en ambientes
disfuncionales, altas tasas de rotación, conflictos frecuentes y bajos niveles de satisfacción laboral
(Bencomo et al., 2023; Prakash, 2022).
En América Latina la brecha entre la oferta educativa y la demanda de habilidades
interpersonales es significativa y está vinculada a mayores índices de desempleo y subempleo
entre jóvenes, por lo que se recomienda impulsar alianzas público-privadas para fortalecer
competencias transferibles en contextos reales de trabajo (FHI 360 & R4D, 2016; Florez y
Jayaram, 2016). Además, hay evidencia de que las habilidades socioemocionales pueden facilitar
la transición al empleo formal y reducir la informalidad juvenil (Aburto, 2023; Cruz, y Díaz
2020). En este marco regional, la OECD (2023) plantea que los sistemas educativos deben
evolucionar desde un modelo centrado exclusivamente en contenidos técnicos hacia uno que
fomente pensamiento crítico, flexibilidad y aprendizaje continuo.
En el caso del Perú, informes recientes indican que una proporción importante de
empresas enfrenta ambientes laborales fríos, atribuibles principalmente a deficiencias en la
comunicación interna y a la ausencia de programas de capacitación en habilidades blandas; por
ejemplo, Soto et al. (2024) señalan que el 65 % de las empresas peruanas reporta este problema.
Complementariamente, Cruz y Díaz (2020) refieren que el 58 % de los trabajadores en el país
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2309
está insatisfecho con su entorno laboral, lo que se relaciona con baja moral, mayor rotación y
deterioro en la calidad del servicio, afectando tanto la eficiencia institucional como la percepción
ciudadana (Dolce et al., 2020).
En el sector público se observan limitaciones adicionales que agravan los entornos
laborales: vacíos en programas de liderazgo y reconocimiento, escasez de recursos, fuerte
burocracia y prácticas comunicativas unidireccionales que impiden la retroalimentación y generan
percepciones de falta de transparencia (León, 2025; Charry, 2018). Estas condiciones favorecen
estilos de gestión autoritarios, incrementan la desmotivación, aumentan la resistencia al cambio
y reducen la capacidad de innovación y la calidad del servicio público. La centralización de
decisiones sin espacios reales de consulta a técnicos y operarios provoca ambientes tensos donde
la cooperación se ve resentida, limitando la aportación de ideas y la adaptabilidad institucional
ante retos emergentes (Calderón, 2025; León, 2025).
Un caso concreto de esta problemática se presenta en el Distrito Fiscal de Tacna durante
2025, donde se ha observado una carencia significativa de habilidades blandas en oficinas fiscales
y administrativas, especialmente en comunicación asertiva, trabajo en equipo, empatía y
resolución de conflictos. Esta carencia se traduce en relaciones laborales tensas, poca
colaboración entre equipos, dificultades para coordinar tareas y en que algunos trabajadores se
sienten poco valorados o incluso maltratados, lo que genera desconfianza, desmotivación y estrés
laboral. Entre las causas destacan la ausencia de programas permanentes de capacitación
interpersonal y un enfoque excesivamente técnico en las funciones laborales, sumado a la falta de
formación en liderazgo positivo en quienes ocupan cargos de jefatura; las consecuencias incluyen
aumento de conflictos internos, bajo compromiso institucional, deterioro en la calidad del servicio
y una alta rotación del personal si no se interviene oportunamente.
En ese sentido, el estudio tiene por objetivo determinar de qué manera las habilidades
blandas impactan en el clima organizacional en el distrito fiscal de Tacna, 2025.
Desde el punto de vista teórico, este estudio se basa en enfoques que explican cómo las
habilidades socioemocionales influyen en el funcionamiento de una organización, retomando
ideas de Goleman sobre inteligencia emocional, de Bandura sobre aprendizaje por observación y
de McClelland sobre motivaciones internas, lo que permite entender que estas competencias
pueden desarrollarse y mejorar la productividad. Al aplicar estos conceptos a la realidad del sector
público peruano, especialmente en el Distrito Fiscal de Tacna, se busca identificar qué
dimensiones de las habilidades blandas afectan más el clima laboral para ajustar modelos y
diseñar intervenciones adecuadas. En lo práctico, el estudio es importante porque responde a
problemas reales vinculados con la comunicación, el liderazgo, la motivación y la participación,
y sus resultados permitirán proponer acciones como capacitaciones, espacios de escucha, apoyo
está insatisfecho con su entorno laboral, lo que se relaciona con baja moral, mayor rotación y
deterioro en la calidad del servicio, afectando tanto la eficiencia institucional como la percepción
ciudadana (Dolce et al., 2020).
En el sector público se observan limitaciones adicionales que agravan los entornos
laborales: vacíos en programas de liderazgo y reconocimiento, escasez de recursos, fuerte
burocracia y prácticas comunicativas unidireccionales que impiden la retroalimentación y generan
percepciones de falta de transparencia (León, 2025; Charry, 2018). Estas condiciones favorecen
estilos de gestión autoritarios, incrementan la desmotivación, aumentan la resistencia al cambio
y reducen la capacidad de innovación y la calidad del servicio público. La centralización de
decisiones sin espacios reales de consulta a técnicos y operarios provoca ambientes tensos donde
la cooperación se ve resentida, limitando la aportación de ideas y la adaptabilidad institucional
ante retos emergentes (Calderón, 2025; León, 2025).
Un caso concreto de esta problemática se presenta en el Distrito Fiscal de Tacna durante
2025, donde se ha observado una carencia significativa de habilidades blandas en oficinas fiscales
y administrativas, especialmente en comunicación asertiva, trabajo en equipo, empatía y
resolución de conflictos. Esta carencia se traduce en relaciones laborales tensas, poca
colaboración entre equipos, dificultades para coordinar tareas y en que algunos trabajadores se
sienten poco valorados o incluso maltratados, lo que genera desconfianza, desmotivación y estrés
laboral. Entre las causas destacan la ausencia de programas permanentes de capacitación
interpersonal y un enfoque excesivamente técnico en las funciones laborales, sumado a la falta de
formación en liderazgo positivo en quienes ocupan cargos de jefatura; las consecuencias incluyen
aumento de conflictos internos, bajo compromiso institucional, deterioro en la calidad del servicio
y una alta rotación del personal si no se interviene oportunamente.
En ese sentido, el estudio tiene por objetivo determinar de qué manera las habilidades
blandas impactan en el clima organizacional en el distrito fiscal de Tacna, 2025.
Desde el punto de vista teórico, este estudio se basa en enfoques que explican cómo las
habilidades socioemocionales influyen en el funcionamiento de una organización, retomando
ideas de Goleman sobre inteligencia emocional, de Bandura sobre aprendizaje por observación y
de McClelland sobre motivaciones internas, lo que permite entender que estas competencias
pueden desarrollarse y mejorar la productividad. Al aplicar estos conceptos a la realidad del sector
público peruano, especialmente en el Distrito Fiscal de Tacna, se busca identificar qué
dimensiones de las habilidades blandas afectan más el clima laboral para ajustar modelos y
diseñar intervenciones adecuadas. En lo práctico, el estudio es importante porque responde a
problemas reales vinculados con la comunicación, el liderazgo, la motivación y la participación,
y sus resultados permitirán proponer acciones como capacitaciones, espacios de escucha, apoyo
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emocional y mejoras en los estilos de conducción para fortalecer el clima laboral y el desempeño
institucional.
A nivel internacional, la literatura evidencia de manera consistente que las habilidades
blandas influyen en el desempeño y la cohesión de equipos en distintos sectores y regiones. Por
ejemplo, en Brasil se encontró que dimensiones como la inteligencia emocional y la confiabilidad
del director de proyectos se relacionan de forma positiva con indicadores de éxito en plazos,
costos y calidad, y que la satisfacción laboral actúa también como un factor que mejora la
colaboración del equipo (Castro et al., 2022).
En China, investigaciones en empresas tecnológicas han mostrado que un entorno que
favorece la innovación solo impulsa comportamientos improvisacionales cuando existe seguridad
psicológica y confianza en la propia capacidad creativa, lo que sugiere que la protección del
espacio mental y la autoeficacia son condiciones necesarias para que la creatividad rinda frutos
(Su et al., 2022). En el ámbito educativo de Pakistán, estudios cuantitativos indican que formar
en comunicación, empatía y trabajo en equipo reduce la percepción de injusticia y eleva el
rendimiento laboral, lo que pone de relieve la importancia de integrar desarrollo interpersonal con
prácticas de liderazgo justas (Khan y Gul, 2022).
Los estudios longitudinales y experimentales también aportan evidencia sobre el impacto
de un clima favorable en el aprendizaje y la retención de la formación. En España, investigación
con empleados de una empresa manufacturera mostró que mejorar el clima antes de la formación
amplifica la satisfacción y la retención de contenidos, lo que implica que las intervenciones
formativas rinden más si se acompañan de un entorno laboral que las facilite (Gil et al., 2023). En
Chile, trabajos en el ámbito universitario han modelado cómo la cultura organizacional, el clima,
el liderazgo, la sinergia creativa y la inteligencia emocional interactúan para explicar una gran
parte de la efectividad de los equipos de trabajo, con la sinergia creativa y la inteligencia
emocional como predictores clave (Paredes-Saavedra et al., 2024). En China, estudios con
docentes muestran que el beneficio de un clima positivo sobre el bienestar laboral se fortalece
cuando hay buena integración tecnológica, lo que indica que las herramientas digitales pueden
potenciar o, si no se gestionan bien, socavar los efectos favorables del clima (Liu et al., 2024).
En el terreno de la medición y la práctica empresarial, se han desarrollado instrumentos
y estudios que orientan las intervenciones. En Italia se validó una herramienta de evaluación
múltiple de habilidades blandas que identifica dimensiones como comunicación, adaptabilidad,
trabajo en equipo y gestión emocional con consistencia y fiabilidad alta, facilitando diagnósticos
aplicables en organizaciones diversas (Colledani et al., 2024). En la voz de empleadores españoles
se destaca que las competencias más valoradas para la responsabilidad social y la reputación son
la comunicación, la ética, el trabajo en equipo y la adaptabilidad, lo que impulsa a las
universidades a ajustar la formación a esas demandas (Vázquez-Rodríguez et al., 2025).
emocional y mejoras en los estilos de conducción para fortalecer el clima laboral y el desempeño
institucional.
A nivel internacional, la literatura evidencia de manera consistente que las habilidades
blandas influyen en el desempeño y la cohesión de equipos en distintos sectores y regiones. Por
ejemplo, en Brasil se encontró que dimensiones como la inteligencia emocional y la confiabilidad
del director de proyectos se relacionan de forma positiva con indicadores de éxito en plazos,
costos y calidad, y que la satisfacción laboral actúa también como un factor que mejora la
colaboración del equipo (Castro et al., 2022).
En China, investigaciones en empresas tecnológicas han mostrado que un entorno que
favorece la innovación solo impulsa comportamientos improvisacionales cuando existe seguridad
psicológica y confianza en la propia capacidad creativa, lo que sugiere que la protección del
espacio mental y la autoeficacia son condiciones necesarias para que la creatividad rinda frutos
(Su et al., 2022). En el ámbito educativo de Pakistán, estudios cuantitativos indican que formar
en comunicación, empatía y trabajo en equipo reduce la percepción de injusticia y eleva el
rendimiento laboral, lo que pone de relieve la importancia de integrar desarrollo interpersonal con
prácticas de liderazgo justas (Khan y Gul, 2022).
Los estudios longitudinales y experimentales también aportan evidencia sobre el impacto
de un clima favorable en el aprendizaje y la retención de la formación. En España, investigación
con empleados de una empresa manufacturera mostró que mejorar el clima antes de la formación
amplifica la satisfacción y la retención de contenidos, lo que implica que las intervenciones
formativas rinden más si se acompañan de un entorno laboral que las facilite (Gil et al., 2023). En
Chile, trabajos en el ámbito universitario han modelado cómo la cultura organizacional, el clima,
el liderazgo, la sinergia creativa y la inteligencia emocional interactúan para explicar una gran
parte de la efectividad de los equipos de trabajo, con la sinergia creativa y la inteligencia
emocional como predictores clave (Paredes-Saavedra et al., 2024). En China, estudios con
docentes muestran que el beneficio de un clima positivo sobre el bienestar laboral se fortalece
cuando hay buena integración tecnológica, lo que indica que las herramientas digitales pueden
potenciar o, si no se gestionan bien, socavar los efectos favorables del clima (Liu et al., 2024).
En el terreno de la medición y la práctica empresarial, se han desarrollado instrumentos
y estudios que orientan las intervenciones. En Italia se validó una herramienta de evaluación
múltiple de habilidades blandas que identifica dimensiones como comunicación, adaptabilidad,
trabajo en equipo y gestión emocional con consistencia y fiabilidad alta, facilitando diagnósticos
aplicables en organizaciones diversas (Colledani et al., 2024). En la voz de empleadores españoles
se destaca que las competencias más valoradas para la responsabilidad social y la reputación son
la comunicación, la ética, el trabajo en equipo y la adaptabilidad, lo que impulsa a las
universidades a ajustar la formación a esas demandas (Vázquez-Rodríguez et al., 2025).
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De otro lado, las habilidades blandas como liderazgo y comunicación median la conexión
entre talento técnico y resultados sociales, subrayando su papel en estrategias de sostenibilidad
(Fasih et al., 2025). Finalmente, estudios en Alemania enfatizan la cultura de aprendizaje como
mediadora entre el clima y la conducta orientada al cambio, sugiriendo que los sistemas de
evaluación deben favorecer el aprendizaje continuo para promover adaptabilidad (Gil et al., 2023).
En el contexto nacional, las investigaciones y evaluaciones resaltan brechas concretas y
efectos prácticos de las intervenciones en distintas regiones del Perú. En Lima, se ha documentado
que la escasa valoración institucional y la comunicación deficiente se asocian a tasas de rotación
superiores, y que programas dirigidos a la comunicación asertiva y al feedback pueden reducir de
manera notable la rotación y mejorar la retención (Aburto, 2023).
En Chiclayo, la implementación de talleres en un centro de llamadas mostró mejoras
claras en la resolución en primer contacto y en la reducción del estrés percibido, lo que demuestra
que la formación continua en habilidades blandas incrementa productividad y reduce ausentismo
en entornos de alta presión (Bustamante, 2024). Estudios cualitativos en entidades financieras han
puesto en evidencia que estilos de liderazgo participativo y de mentoría aumentan la confianza y
la colaboración, en contraposición con los efectos negativos del liderazgo autoritario (Guerrero,
2022).
En el sector educativo y en diferentes instancias públicas, las intervenciones también han
mostrado impactos positivos sobre clima y desempeño. Programas de desarrollo de habilidades
blandas para docentes en Olmos elevaron la satisfacción laboral y mejoraron la percepción del
clima escolar por parte de la comunidad educativa, lo que sugiere beneficios que trascienden el
aula (Yengle, 2023).
En el sector inmobiliario en Lima, la relación entre competencias socioemocionales y
retención juvenil se ha asociado a una mayor intención de permanencia y mejor rendimiento
comercial, lo que apoya la inclusión de entrenamientos interpersonales en planes de carrera (Cruz
y Díaz, 2020). En Tacna, evaluaciones de programas de habilidades blandas en empresas
manufactureras reportaron aumentos en la percepción de apoyo gerencial y en la colaboración
interdepartamental, lo que refuerza la idea de que enfoques integrales favorecen la resiliencia
institucional (Soto et al., 2024).
Asimismo, se conoce la presencia de brechas y resultados accionables, pues las guías
metodológicas aplicadas en entidades de Tacna detectaron déficits en manejo de conflictos y
liderazgo horizontal en un porcentaje significativo de casos, recomendando planes estructurados
de capacitación y seguimiento (Rivero et al., 2021). En la municipalidad distrital de Tacna, un
taller intensivo redujo conflictos interpersonales y mejoró la eficiencia de la entrega de trámites,
lo que evidencia que intervenciones concretas y breves pueden generar cambios medibles
(Quispe, 2021).
De otro lado, las habilidades blandas como liderazgo y comunicación median la conexión
entre talento técnico y resultados sociales, subrayando su papel en estrategias de sostenibilidad
(Fasih et al., 2025). Finalmente, estudios en Alemania enfatizan la cultura de aprendizaje como
mediadora entre el clima y la conducta orientada al cambio, sugiriendo que los sistemas de
evaluación deben favorecer el aprendizaje continuo para promover adaptabilidad (Gil et al., 2023).
En el contexto nacional, las investigaciones y evaluaciones resaltan brechas concretas y
efectos prácticos de las intervenciones en distintas regiones del Perú. En Lima, se ha documentado
que la escasa valoración institucional y la comunicación deficiente se asocian a tasas de rotación
superiores, y que programas dirigidos a la comunicación asertiva y al feedback pueden reducir de
manera notable la rotación y mejorar la retención (Aburto, 2023).
En Chiclayo, la implementación de talleres en un centro de llamadas mostró mejoras
claras en la resolución en primer contacto y en la reducción del estrés percibido, lo que demuestra
que la formación continua en habilidades blandas incrementa productividad y reduce ausentismo
en entornos de alta presión (Bustamante, 2024). Estudios cualitativos en entidades financieras han
puesto en evidencia que estilos de liderazgo participativo y de mentoría aumentan la confianza y
la colaboración, en contraposición con los efectos negativos del liderazgo autoritario (Guerrero,
2022).
En el sector educativo y en diferentes instancias públicas, las intervenciones también han
mostrado impactos positivos sobre clima y desempeño. Programas de desarrollo de habilidades
blandas para docentes en Olmos elevaron la satisfacción laboral y mejoraron la percepción del
clima escolar por parte de la comunidad educativa, lo que sugiere beneficios que trascienden el
aula (Yengle, 2023).
En el sector inmobiliario en Lima, la relación entre competencias socioemocionales y
retención juvenil se ha asociado a una mayor intención de permanencia y mejor rendimiento
comercial, lo que apoya la inclusión de entrenamientos interpersonales en planes de carrera (Cruz
y Díaz, 2020). En Tacna, evaluaciones de programas de habilidades blandas en empresas
manufactureras reportaron aumentos en la percepción de apoyo gerencial y en la colaboración
interdepartamental, lo que refuerza la idea de que enfoques integrales favorecen la resiliencia
institucional (Soto et al., 2024).
Asimismo, se conoce la presencia de brechas y resultados accionables, pues las guías
metodológicas aplicadas en entidades de Tacna detectaron déficits en manejo de conflictos y
liderazgo horizontal en un porcentaje significativo de casos, recomendando planes estructurados
de capacitación y seguimiento (Rivero et al., 2021). En la municipalidad distrital de Tacna, un
taller intensivo redujo conflictos interpersonales y mejoró la eficiencia de la entrega de trámites,
lo que evidencia que intervenciones concretas y breves pueden generar cambios medibles
(Quispe, 2021).
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2312
Por su parte, el liderazgo participativo y la comunicación abierta explican gran parte de
la variación en la percepción de clima positivo, lo que respalda la inversión en mentoría y
feedback continuo (Ramírez y Santillán, 2022). Además, análisis comparativos en el país
muestran correlaciones entre empatía/adaptabilidad y clima positivo, sugiriendo prioridades para
la formación (Molina y Coto, 2023).
Para entender por qué las habilidades blandas son relevantes y cómo se desarrollan, la
literatura teórica proporciona múltiples marcos que en conjunto ofrecen una base sólida para el
diseño de intervenciones. Las definiciones académicas resaltan que estas competencias
comprenden destrezas socioemocionales y metacognitivas que facilitan la comunicación, la
escucha activa, la empatía, la adaptabilidad y la resolución de conflictos, y que su desarrollo
impacta la calidad de las decisiones y la cohesión del grupo (Guerra-Báez, 2019; Berry y Routon,
2020; Ayodele et al., 2021; Diec et al., 2021; Cejudo et al., 2016). Desde una perspectiva
motivacional, McClelland plantea que necesidades como logro, poder y filiación impulsan la
búsqueda y perfeccionamiento de competencias interpersonales, explicando por qué algunos
individuos y líderes muestran mayor disposición al aprendizaje social (McClelland, 1987).
El aprendizaje por observación y la práctica social se respaldan en Bandura, quien subraya
que el modelado en el entorno laboral facilita la adopción de conductas prosociales y
colaborativas; Vygotsky aporta la noción de zona de desarrollo próximo, destacando el papel de
la mentoría y el diálogo para que los trabajadores alcancen niveles superiores de desempeño con
apoyo guiado (Bandura, 1977; Vygotsky, 1978).
Asimismo, la inteligencia emocional, abordada por Mayer y Salovey y popularizada por
Goleman, integra la capacidad de reconocer, usar, comprender y regular las emociones como
fundamento para interactuar eficazmente y mantener la estabilidad emocional ante estrés laboral
(Mayer & Salovey, 1993; Goleman, 1998). Investigaciones más recientes incorporan además la
gestión del estrés y la adaptabilidad como componentes críticos en contextos organizacionales
cambiantes (Abu et al., 2023).
El proceso de adquisición de habilidades blandas suele conceptualizarse en fases que van
desde la falta de conciencia sobre la propia incompetencia hasta la automatización de la
competencia mediante la práctica deliberada y el feedback continuo; este recorrido incluye etapas
de conciencia, práctica consciente y eventual automatización, y se ve potenciado por
retroalimentación, apoyo y espacios de aplicación en el puesto (Kenayathulla et al., 2019; Keng,
2023; Lamri y Lubart, 2023; Romero y Joya, 2024; König et al., 2020). Estudios que integran la
dimensión emocional muestran que la motivación interna y la regulación emocional sostienen la
automatización de conductas empáticas y asertivas (Valencia-Arias et al., 2023; Muammar y
Alhamad, 2023; Vargas y Zaldivar, 2023; Sarkar et al., 2020; Takács et al., 2024).
Por su parte, el liderazgo participativo y la comunicación abierta explican gran parte de
la variación en la percepción de clima positivo, lo que respalda la inversión en mentoría y
feedback continuo (Ramírez y Santillán, 2022). Además, análisis comparativos en el país
muestran correlaciones entre empatía/adaptabilidad y clima positivo, sugiriendo prioridades para
la formación (Molina y Coto, 2023).
Para entender por qué las habilidades blandas son relevantes y cómo se desarrollan, la
literatura teórica proporciona múltiples marcos que en conjunto ofrecen una base sólida para el
diseño de intervenciones. Las definiciones académicas resaltan que estas competencias
comprenden destrezas socioemocionales y metacognitivas que facilitan la comunicación, la
escucha activa, la empatía, la adaptabilidad y la resolución de conflictos, y que su desarrollo
impacta la calidad de las decisiones y la cohesión del grupo (Guerra-Báez, 2019; Berry y Routon,
2020; Ayodele et al., 2021; Diec et al., 2021; Cejudo et al., 2016). Desde una perspectiva
motivacional, McClelland plantea que necesidades como logro, poder y filiación impulsan la
búsqueda y perfeccionamiento de competencias interpersonales, explicando por qué algunos
individuos y líderes muestran mayor disposición al aprendizaje social (McClelland, 1987).
El aprendizaje por observación y la práctica social se respaldan en Bandura, quien subraya
que el modelado en el entorno laboral facilita la adopción de conductas prosociales y
colaborativas; Vygotsky aporta la noción de zona de desarrollo próximo, destacando el papel de
la mentoría y el diálogo para que los trabajadores alcancen niveles superiores de desempeño con
apoyo guiado (Bandura, 1977; Vygotsky, 1978).
Asimismo, la inteligencia emocional, abordada por Mayer y Salovey y popularizada por
Goleman, integra la capacidad de reconocer, usar, comprender y regular las emociones como
fundamento para interactuar eficazmente y mantener la estabilidad emocional ante estrés laboral
(Mayer & Salovey, 1993; Goleman, 1998). Investigaciones más recientes incorporan además la
gestión del estrés y la adaptabilidad como componentes críticos en contextos organizacionales
cambiantes (Abu et al., 2023).
El proceso de adquisición de habilidades blandas suele conceptualizarse en fases que van
desde la falta de conciencia sobre la propia incompetencia hasta la automatización de la
competencia mediante la práctica deliberada y el feedback continuo; este recorrido incluye etapas
de conciencia, práctica consciente y eventual automatización, y se ve potenciado por
retroalimentación, apoyo y espacios de aplicación en el puesto (Kenayathulla et al., 2019; Keng,
2023; Lamri y Lubart, 2023; Romero y Joya, 2024; König et al., 2020). Estudios que integran la
dimensión emocional muestran que la motivación interna y la regulación emocional sostienen la
automatización de conductas empáticas y asertivas (Valencia-Arias et al., 2023; Muammar y
Alhamad, 2023; Vargas y Zaldivar, 2023; Sarkar et al., 2020; Takács et al., 2024).
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2313
En términos prácticos, la literatura identifica dimensiones prioritarias para la intervención
formativa: la comunicación —incluyendo emisión clara, escucha activa y retroalimentación
constructiva— se considera la base de las relaciones laborales y requiere ejercicios prácticos y
uso consciente de distintos canales (Soto et al., 2024; Donawa, 2019; Morgan, 2022; Haddaway
et al., 2022). La motivación y el reconocimiento aparecen como claves para sostener el esfuerzo
y el compromiso, por lo que es necesario combinar fijación de metas, refuerzo positivo y espacios
de acompañamiento como mentorías o coaching (Kenayathulla et al., 2019; Keng, 2023).
La participación y la asertividad fomentan la inclusión y la creatividad cuando se
incorporan metodologías de co-creación y dinámicas que promuevan la expresión constructiva de
desacuerdos (Aburto, 2023; Lamri y Lubart, 2023; Mansura y Nafia, 2019). Finalmente, el
liderazgo interpersonal implica formar en visión, delegación empoderante y manejo de conflictos
con empatía, habilidades que refuerzan la autonomía y la confianza dentro de los equipos (Cruz
y Díaz, 2020; Romero y Joya, 2024; Takács et al., 2024).
El clima organizacional, por su parte, se entiende como la percepción colectiva sobre
condiciones, prácticas y relaciones en el trabajo, y funciona como un termómetro que orienta la
intervención institucional; cuando se diagnostica adecuadamente, permite trazar acciones
preventivas y correctivas para mejorar procesos y resultados (Ehrhart y Schneider, 2016; Alonso
y Aguilera, 2021). Teorías clásicas muestran que las estructuras formales, los sistemas de gestión
y los estilos de supervisión moldean de forma inmediata cómo los miembros perciben su entorno,
y que las transformaciones sostenibles del clima requieren actuar tanto sobre procedimientos
como sobre los valores y normas subyacentes (Litwin y Stringer; Schein; Socorro, 2023; Akpa et
al., 2021).
La construcción del clima opera en tres niveles interrelacionados: el individual, donde la
satisfacción con el propio desempeño y la autonomía sostienen la motivación diaria, el
interpersonal, donde la calidad de las relaciones y el apoyo mutuo facilitan la cooperación— y el
organizativo, donde incentivos, estilo de dirección y recursos configuran la percepción de justicia
y posibilidad de desarrollo (García Rubiano et al., 2020; Forero, 2021; Gheitani et al., 2019;
Hernández et al., 2020; Kim et al., 2020; Iglesias y Torres, 2018).
En la práctica, dimensiones operativas como la supervisión y acompañamiento, la
comunicación interna, las condiciones laborales y los sistemas de incentivos y reconocimiento
constituyen puntos de intervención concretos que, cuando se robustecen, favorecen la motivación,
la creatividad y la eficiencia; en ausencia de estos elementos, aumentan el estrés, los conflictos y
la baja productividad (Forero, 2021; Hernández et al., 2020).
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación empleó un diseño mixto explicativo secuencial que combinó métodos
cuantitativos y cualitativos para comprender cómo las habilidades blandas impactaban en el clima
En términos prácticos, la literatura identifica dimensiones prioritarias para la intervención
formativa: la comunicación —incluyendo emisión clara, escucha activa y retroalimentación
constructiva— se considera la base de las relaciones laborales y requiere ejercicios prácticos y
uso consciente de distintos canales (Soto et al., 2024; Donawa, 2019; Morgan, 2022; Haddaway
et al., 2022). La motivación y el reconocimiento aparecen como claves para sostener el esfuerzo
y el compromiso, por lo que es necesario combinar fijación de metas, refuerzo positivo y espacios
de acompañamiento como mentorías o coaching (Kenayathulla et al., 2019; Keng, 2023).
La participación y la asertividad fomentan la inclusión y la creatividad cuando se
incorporan metodologías de co-creación y dinámicas que promuevan la expresión constructiva de
desacuerdos (Aburto, 2023; Lamri y Lubart, 2023; Mansura y Nafia, 2019). Finalmente, el
liderazgo interpersonal implica formar en visión, delegación empoderante y manejo de conflictos
con empatía, habilidades que refuerzan la autonomía y la confianza dentro de los equipos (Cruz
y Díaz, 2020; Romero y Joya, 2024; Takács et al., 2024).
El clima organizacional, por su parte, se entiende como la percepción colectiva sobre
condiciones, prácticas y relaciones en el trabajo, y funciona como un termómetro que orienta la
intervención institucional; cuando se diagnostica adecuadamente, permite trazar acciones
preventivas y correctivas para mejorar procesos y resultados (Ehrhart y Schneider, 2016; Alonso
y Aguilera, 2021). Teorías clásicas muestran que las estructuras formales, los sistemas de gestión
y los estilos de supervisión moldean de forma inmediata cómo los miembros perciben su entorno,
y que las transformaciones sostenibles del clima requieren actuar tanto sobre procedimientos
como sobre los valores y normas subyacentes (Litwin y Stringer; Schein; Socorro, 2023; Akpa et
al., 2021).
La construcción del clima opera en tres niveles interrelacionados: el individual, donde la
satisfacción con el propio desempeño y la autonomía sostienen la motivación diaria, el
interpersonal, donde la calidad de las relaciones y el apoyo mutuo facilitan la cooperación— y el
organizativo, donde incentivos, estilo de dirección y recursos configuran la percepción de justicia
y posibilidad de desarrollo (García Rubiano et al., 2020; Forero, 2021; Gheitani et al., 2019;
Hernández et al., 2020; Kim et al., 2020; Iglesias y Torres, 2018).
En la práctica, dimensiones operativas como la supervisión y acompañamiento, la
comunicación interna, las condiciones laborales y los sistemas de incentivos y reconocimiento
constituyen puntos de intervención concretos que, cuando se robustecen, favorecen la motivación,
la creatividad y la eficiencia; en ausencia de estos elementos, aumentan el estrés, los conflictos y
la baja productividad (Forero, 2021; Hernández et al., 2020).
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación empleó un diseño mixto explicativo secuencial que combinó métodos
cuantitativos y cualitativos para comprender cómo las habilidades blandas impactaban en el clima
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2314
organizacional del Distrito Fiscal de Tacna en 2025, iniciando con una fase cuantitativa y
continuando con una fase cualitativa destinada a profundizar los hallazgos obtenidos (Goleman,
1998; Bandura, 1977).
La población estuvo conformada por el personal del Distrito Fiscal de Tacna,
administrativos, fiscales y mandos medios, y se seleccionó una muestra representativa mediante
muestreo estratificado proporcional por área y nivel jerárquico. El tamaño muestral se calculó
para garantizar la validez estadística en las pruebas de correlación y regresión, y para la fase
cualitativa se utilizó una muestra por conveniencia integrada por jefaturas y equipos con roles
estratégicos (Soto et al., 2024; Ramírez y Santillán, 2022).
Los instrumentos cuantitativos incluyeron escalas estandarizadas para medir habilidades
blandas basadas en la MSSAT y en dimensiones ampliamente reconocidas como comunicación,
adaptabilidad, trabajo en equipo y gestión emocional (Colledani et al., 2024; Soto et al., 2024).
Asimismo, se aplicó un cuestionario de clima organizacional inspirado en marcos diagnósticos
consolidados que evaluaban supervisión, comunicación interna, condiciones laborales e
incentivos (Ehrhart y Schneider, 2016; Forero, 2021).
En la fase cualitativa se realizaron entrevistas semiestructuradas a jefaturas y grupos
focales con colaboradores de diferentes áreas, empleando guías temáticas que abordaban
comunicación, liderazgo, participación, reconocimiento y percepciones sobre acciones
formativas, siguiendo metodologías aplicadas previamente en estudios similares del sector
público (Rivero et al., 2021; Quispe, 2021).
La validez de contenido de los instrumentos fue garantizada mediante juicio de expertos
en desarrollo humano y gestión pública, quienes evaluaron la pertinencia y claridad de los ítems.
Además, se ejecutó una prueba piloto para ajustar redacción, tiempos y formatos (Colledani et al.,
2024; Soto et al., 2024).
El procedimiento de recolección inició con la obtención de permisos institucionales y con
la sensibilización de las áreas. Luego se aplicaron encuestas de forma presencial y/o virtual según
disponibilidad, y tras el procesamiento de los datos cuantitativos se seleccionaron aspectos clave
que fueron explorados en profundidad mediante entrevistas y grupos focales (Ramírez y Santillán,
2022; Soto et al., 2024).
El análisis cuantitativo incluyó estadísticos descriptivos, correlaciones y modelos de
regresión múltiple para evaluar el impacto de las habilidades blandas sobre el clima organizacional
controlando variables sociodemográficas (Gil et al., 2023; Liu et al., 2024). También se realizaron
análisis por subgrupos para identificar diferencias entre áreas o niveles jerárquicos.
En el análisis cualitativo se empleó codificación temática para identificar patrones y
explicaciones sobre la vivencia cotidiana de las habilidades blandas y del clima laboral. Estos
organizacional del Distrito Fiscal de Tacna en 2025, iniciando con una fase cuantitativa y
continuando con una fase cualitativa destinada a profundizar los hallazgos obtenidos (Goleman,
1998; Bandura, 1977).
La población estuvo conformada por el personal del Distrito Fiscal de Tacna,
administrativos, fiscales y mandos medios, y se seleccionó una muestra representativa mediante
muestreo estratificado proporcional por área y nivel jerárquico. El tamaño muestral se calculó
para garantizar la validez estadística en las pruebas de correlación y regresión, y para la fase
cualitativa se utilizó una muestra por conveniencia integrada por jefaturas y equipos con roles
estratégicos (Soto et al., 2024; Ramírez y Santillán, 2022).
Los instrumentos cuantitativos incluyeron escalas estandarizadas para medir habilidades
blandas basadas en la MSSAT y en dimensiones ampliamente reconocidas como comunicación,
adaptabilidad, trabajo en equipo y gestión emocional (Colledani et al., 2024; Soto et al., 2024).
Asimismo, se aplicó un cuestionario de clima organizacional inspirado en marcos diagnósticos
consolidados que evaluaban supervisión, comunicación interna, condiciones laborales e
incentivos (Ehrhart y Schneider, 2016; Forero, 2021).
En la fase cualitativa se realizaron entrevistas semiestructuradas a jefaturas y grupos
focales con colaboradores de diferentes áreas, empleando guías temáticas que abordaban
comunicación, liderazgo, participación, reconocimiento y percepciones sobre acciones
formativas, siguiendo metodologías aplicadas previamente en estudios similares del sector
público (Rivero et al., 2021; Quispe, 2021).
La validez de contenido de los instrumentos fue garantizada mediante juicio de expertos
en desarrollo humano y gestión pública, quienes evaluaron la pertinencia y claridad de los ítems.
Además, se ejecutó una prueba piloto para ajustar redacción, tiempos y formatos (Colledani et al.,
2024; Soto et al., 2024).
El procedimiento de recolección inició con la obtención de permisos institucionales y con
la sensibilización de las áreas. Luego se aplicaron encuestas de forma presencial y/o virtual según
disponibilidad, y tras el procesamiento de los datos cuantitativos se seleccionaron aspectos clave
que fueron explorados en profundidad mediante entrevistas y grupos focales (Ramírez y Santillán,
2022; Soto et al., 2024).
El análisis cuantitativo incluyó estadísticos descriptivos, correlaciones y modelos de
regresión múltiple para evaluar el impacto de las habilidades blandas sobre el clima organizacional
controlando variables sociodemográficas (Gil et al., 2023; Liu et al., 2024). También se realizaron
análisis por subgrupos para identificar diferencias entre áreas o niveles jerárquicos.
En el análisis cualitativo se empleó codificación temática para identificar patrones y
explicaciones sobre la vivencia cotidiana de las habilidades blandas y del clima laboral. Estos
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2315
resultados fueron utilizados para triangular la información cuantitativa y ofrecer interpretaciones
más amplias y contextualizadas (Rivero et al., 2021; Quispe, 2021).
La integración de los resultados se llevó a cabo mediante comparación convergente,
articulando las evidencias estadísticas con los testimonios recogidos para construir una narrativa
explicativa y generar recomendaciones ajustadas al contexto del Distrito Fiscal (Gil et al., 2023;
Colledani et al., 2024).
En términos éticos, se aseguró el consentimiento informado, la confidencialidad de los
participantes y el anonimato en los informes. Además, se gestionó adecuadamente la autorización
institucional y se ofrecieron mecanismos de apoyo en caso de malestar por abordar temas
sensibles (Quispe, 2021; Rivero et al., 2021).
Las limitaciones del estudio estuvieron relacionadas con posibles sesgos de respuesta y
con restricciones de tiempo y acceso a determinadas áreas. Para mitigarlos, se combinó la
triangulación metodológica, la sensibilización institucional y un adecuado diseño muestral (Soto
et al., 2024; Ramírez y Santillán, 2022).
Finalmente, la metodología permitió obtener un diagnóstico cuantitativo del estado de las
habilidades blandas y del clima organizacional, así como un análisis cualitativo que profundizó
en los procesos internos y percepciones del personal. A partir de ello se formularon
recomendaciones y un plan de intervención orientado a fortalecer las competencias
interpersonales y mejorar el ambiente laboral en el Distrito Fiscal de Tacna (Colledani et al., 2024;
Soto et al., 2024).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Nivel de las dimensiones de habilidades blandas
Variable Clima
organizacional
Dimensión
Comunicación
Dimensión
Motivación
Dimensión
Participación
Dimensión
Liderazgo
fr % fr % fr % fr % fr %
Bajo 94 39.50% 105 44.12% 112 47.06% 116 48.74% 99 41.60%
Medio 67 28.15% 67 28.15% 67 28.15% 67 28.15% 84 35.29%
Alto 77 32.35% 66 27.73% 59 24.79% 55 23.11% 55 23.11%
Total 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0%
En la evaluación de habilidades blandas (n = 238) se observó que la categoría más
frecuente fue Bajo con 94 personas (39,50%), seguida por Alto con 77 personas (32,35%) y Medio
con 67 personas (28,15%), lo que indica que, aunque cerca de un tercio del personal mostró un
nivel alto de estas competencias, la mayoría (67,65%) se ubicó por debajo del umbral alto y
requiere fortalecimiento. En cuanto a las dimensiones, predominó el nivel Bajo en las cuatro
áreas: Participación registró el porcentaje más alto en bajo con 48,74% (116 casos), Motivación
resultados fueron utilizados para triangular la información cuantitativa y ofrecer interpretaciones
más amplias y contextualizadas (Rivero et al., 2021; Quispe, 2021).
La integración de los resultados se llevó a cabo mediante comparación convergente,
articulando las evidencias estadísticas con los testimonios recogidos para construir una narrativa
explicativa y generar recomendaciones ajustadas al contexto del Distrito Fiscal (Gil et al., 2023;
Colledani et al., 2024).
En términos éticos, se aseguró el consentimiento informado, la confidencialidad de los
participantes y el anonimato en los informes. Además, se gestionó adecuadamente la autorización
institucional y se ofrecieron mecanismos de apoyo en caso de malestar por abordar temas
sensibles (Quispe, 2021; Rivero et al., 2021).
Las limitaciones del estudio estuvieron relacionadas con posibles sesgos de respuesta y
con restricciones de tiempo y acceso a determinadas áreas. Para mitigarlos, se combinó la
triangulación metodológica, la sensibilización institucional y un adecuado diseño muestral (Soto
et al., 2024; Ramírez y Santillán, 2022).
Finalmente, la metodología permitió obtener un diagnóstico cuantitativo del estado de las
habilidades blandas y del clima organizacional, así como un análisis cualitativo que profundizó
en los procesos internos y percepciones del personal. A partir de ello se formularon
recomendaciones y un plan de intervención orientado a fortalecer las competencias
interpersonales y mejorar el ambiente laboral en el Distrito Fiscal de Tacna (Colledani et al., 2024;
Soto et al., 2024).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1
Nivel de las dimensiones de habilidades blandas
Variable Clima
organizacional
Dimensión
Comunicación
Dimensión
Motivación
Dimensión
Participación
Dimensión
Liderazgo
fr % fr % fr % fr % fr %
Bajo 94 39.50% 105 44.12% 112 47.06% 116 48.74% 99 41.60%
Medio 67 28.15% 67 28.15% 67 28.15% 67 28.15% 84 35.29%
Alto 77 32.35% 66 27.73% 59 24.79% 55 23.11% 55 23.11%
Total 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0%
En la evaluación de habilidades blandas (n = 238) se observó que la categoría más
frecuente fue Bajo con 94 personas (39,50%), seguida por Alto con 77 personas (32,35%) y Medio
con 67 personas (28,15%), lo que indica que, aunque cerca de un tercio del personal mostró un
nivel alto de estas competencias, la mayoría (67,65%) se ubicó por debajo del umbral alto y
requiere fortalecimiento. En cuanto a las dimensiones, predominó el nivel Bajo en las cuatro
áreas: Participación registró el porcentaje más alto en bajo con 48,74% (116 casos), Motivación
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alcanzó 47,06% (112 casos), Comunicación 44,12% (105 casos) y Liderazgo 41,60% (99 casos).
Los niveles Medio se mantuvieron bastante uniformes en comunicación, motivación y
participación (28,15% cada una), mientras que liderazgo mostró un medio algo mayor (35,29%).
Los niveles Alto fueron escasos, sobre todo en participación y liderazgo (23,11% cada uno).
Tabla 2
Nivel de las dimensiones de clima organizacional
Variable
Clima
organizacional
Dimensión
Autorrealización
Dimensión
Supervisión
Dimensión
Comunicación
Dimensión
Condiciones
laborales
fr % fr % fr % fr % fr %
Bajo 104 43.70% 95 39.92% 99 41.60% 102 42.86% 105 44.12%
Medio 74 31.09% 84 35.29% 67 28.15% 88 36.97% 79 33.19%
Alto 60 25.21% 59 24.79% 72 30.25% 48 20.17% 54 22.69%
Total 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0%
En cuanto al clima organizacional (n = 238), la categoría Bajo concentró 104 respuestas
(43,70%), el nivel Medio sumó 74 participantes (31,09%) y solo 60 personas (25,21%) se
ubicaron en Alto, lo que refleja que la mayor parte del personal percibió un entorno laboral por
debajo de lo óptimo. De otro lado, las condiciones laborales presentaron 44,12% en bajo (105
casos), Comunicación 42,86% (102 casos), Supervisión 41,60% (99 casos) y Autorrealización
39,92% (95 casos). Los niveles medios fueron más visibles en autorrealización (35,29%) y
comunicación (36,97%), mientras que los niveles altos fueron minoritarios, especialmente en
comunicación (20,17%) y condiciones laborales (22,69%).
Tabla 3
Contrastes de hipótesis mediante regresión logística ordinal
Hipótesis Dimensión / Variable Chi-
cuadrado
gl Sig. Pseudo R²
(Nagelkerke)
Decisión
H.
General
Habilidades blandas →
Clima organizacional
132.315 2 0.0000.618 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H1 Comunicación → Clima
organizacional
127.315 2 0.0000.577 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H2 Motivación → Clima
organizacional
131.841 2 0.0000.601 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H3 Participación → Clima
organizacional
137.804 2 0.0000.628 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H4 Liderazgo → Clima
organizacional
125.716 2 0.0000.561 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
Los modelos de contraste arrojaron valores de Chi-cuadrado altamente significativos (p
= 0,000), lo que permitió rechazar todas las hipótesis nulas y aceptar que las habilidades blandas
y cada una de sus dimensiones (comunicación, motivación, participación y liderazgo) impactan
significativamente en el clima organizacional. Asimismo, los coeficientes de Pseudo R² mostraron
valores altos, especialmente Nagelkerke (entre 0.561 y 0.628), lo que indica una elevada
capacidad explicativa de las variables predictoras. En conjunto, estos resultados demostraron que
alcanzó 47,06% (112 casos), Comunicación 44,12% (105 casos) y Liderazgo 41,60% (99 casos).
Los niveles Medio se mantuvieron bastante uniformes en comunicación, motivación y
participación (28,15% cada una), mientras que liderazgo mostró un medio algo mayor (35,29%).
Los niveles Alto fueron escasos, sobre todo en participación y liderazgo (23,11% cada uno).
Tabla 2
Nivel de las dimensiones de clima organizacional
Variable
Clima
organizacional
Dimensión
Autorrealización
Dimensión
Supervisión
Dimensión
Comunicación
Dimensión
Condiciones
laborales
fr % fr % fr % fr % fr %
Bajo 104 43.70% 95 39.92% 99 41.60% 102 42.86% 105 44.12%
Medio 74 31.09% 84 35.29% 67 28.15% 88 36.97% 79 33.19%
Alto 60 25.21% 59 24.79% 72 30.25% 48 20.17% 54 22.69%
Total 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0% 238 100.0%
En cuanto al clima organizacional (n = 238), la categoría Bajo concentró 104 respuestas
(43,70%), el nivel Medio sumó 74 participantes (31,09%) y solo 60 personas (25,21%) se
ubicaron en Alto, lo que refleja que la mayor parte del personal percibió un entorno laboral por
debajo de lo óptimo. De otro lado, las condiciones laborales presentaron 44,12% en bajo (105
casos), Comunicación 42,86% (102 casos), Supervisión 41,60% (99 casos) y Autorrealización
39,92% (95 casos). Los niveles medios fueron más visibles en autorrealización (35,29%) y
comunicación (36,97%), mientras que los niveles altos fueron minoritarios, especialmente en
comunicación (20,17%) y condiciones laborales (22,69%).
Tabla 3
Contrastes de hipótesis mediante regresión logística ordinal
Hipótesis Dimensión / Variable Chi-
cuadrado
gl Sig. Pseudo R²
(Nagelkerke)
Decisión
H.
General
Habilidades blandas →
Clima organizacional
132.315 2 0.0000.618 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H1 Comunicación → Clima
organizacional
127.315 2 0.0000.577 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H2 Motivación → Clima
organizacional
131.841 2 0.0000.601 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H3 Participación → Clima
organizacional
137.804 2 0.0000.628 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
H4 Liderazgo → Clima
organizacional
125.716 2 0.0000.561 Se rechaza H₀ y
se acepta H₁
Los modelos de contraste arrojaron valores de Chi-cuadrado altamente significativos (p
= 0,000), lo que permitió rechazar todas las hipótesis nulas y aceptar que las habilidades blandas
y cada una de sus dimensiones (comunicación, motivación, participación y liderazgo) impactan
significativamente en el clima organizacional. Asimismo, los coeficientes de Pseudo R² mostraron
valores altos, especialmente Nagelkerke (entre 0.561 y 0.628), lo que indica una elevada
capacidad explicativa de las variables predictoras. En conjunto, estos resultados demostraron que
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 2317
el desarrollo de competencias socioemocionales constituye un factor determinante en la
configuración del clima organizacional del distrito fiscal de Tacna.
Los resultados muestran que las habilidades blandas explicaron una gran parte de cómo
los trabajadores perciben el clima laboral (Nagelkerke = 0,618), lo que coincide con estudios que
encontraron efectos importantes de la inteligencia emocional, el liderazgo y la sinergia creativa
sobre la efectividad de equipos (Paredes-Saavedra et al., 2024; Vázquez-Rodríguez et al., 2025).
En palabras sencillas: las competencias personales y relacionales que tienen los colaboradores
ayudan mucho a que el ambiente de trabajo sea mejor o peor.
Respecto a la comunicación, los datos indicaron un efecto claro sobre el clima (Chi² =
127,315; Nagelkerke = 0,577), lo que confirma que mejorar cómo se habla y se escucha dentro
de la institución influye en la colaboración y en la justicia percibida, tal como lo han mostrado
estudios en Brasil y Pakistán (Castro et al., 2022; Khan y Gul, 2022) y evidencias locales sobre
reducción de rotación cuando se fortalece la comunicación (Aburto, 2023). En términos simples:
cuando la comunicación funciona, la gente se entiende mejor y trabaja con menos conflictos.
En la dimensión motivación, los resultados (Chi² = 131,841; Nagelkerke = 0,601)
indicaron que reconocer, fijar metas claras y sostener el apoyo gerencial tiene un impacto notable
en la percepción del clima; esto guarda relación con hallazgos que mostraron mejoras en apoyo y
productividad tras programas de habilidades blandas (Su et al., 2022; Soto et al., 2024;
Bustamante, 2024). Dicho de forma llana: si los trabajadores se sienten motivados y reconocidos,
el ambiente mejora y la institución rinde más.
La participación también mostró un efecto muy fuerte (Chi² = 137,804; Nagelkerke =
0,628), lo que sugiere que involucrar a las personas en decisiones y espacios de co-creación
aumenta el sentido de pertenencia y la eficacia grupal, tal como lo reportaron investigaciones
sobre cultura de aprendizaje y sinergia creativa (Gil et al., 2023; Paredes-Saavedra et al., 2024) y
experiencias locales en educación y gestión pública (Yengle, 2023; Rivero et al., 2021). En pocas
palabras: cuando la gente participa, el clima se vuelve más saludable y comprometido.
El liderazgo también presentó un impacto significativo aunque algo menor en la medida
Nagelkerke (Chi² = 125,716; Nagelkerke = 0,561), lo que no quita que estilos participativos y
empáticos hayan demostrado ser clave para la confianza y la reducción de conflictos en estudios
anteriores (Guerrero, 2022; Quispe, 2021; Molina y Coto, 2023; Fasih et al., 2025). Es decir,
buenos jefes que delegan, escuchan y apoyan ayudan a crear un mejor clima de trabajo.
De otro lado, el estudio tuvo algunas limitaciones importantes, pues la información se
basó en encuestas y testimonios recogidos en un momento puntual, por lo que no se puede afirmar
definitivamente causalidad; además, los datos fueron en buena parte autoinformados, lo que puede
introducir sesgos de respuesta. La muestra, aunque representativa del Distrito Fiscal de Tacna,
limita la generalización a otras instituciones o regiones. También existió la posibilidad de
el desarrollo de competencias socioemocionales constituye un factor determinante en la
configuración del clima organizacional del distrito fiscal de Tacna.
Los resultados muestran que las habilidades blandas explicaron una gran parte de cómo
los trabajadores perciben el clima laboral (Nagelkerke = 0,618), lo que coincide con estudios que
encontraron efectos importantes de la inteligencia emocional, el liderazgo y la sinergia creativa
sobre la efectividad de equipos (Paredes-Saavedra et al., 2024; Vázquez-Rodríguez et al., 2025).
En palabras sencillas: las competencias personales y relacionales que tienen los colaboradores
ayudan mucho a que el ambiente de trabajo sea mejor o peor.
Respecto a la comunicación, los datos indicaron un efecto claro sobre el clima (Chi² =
127,315; Nagelkerke = 0,577), lo que confirma que mejorar cómo se habla y se escucha dentro
de la institución influye en la colaboración y en la justicia percibida, tal como lo han mostrado
estudios en Brasil y Pakistán (Castro et al., 2022; Khan y Gul, 2022) y evidencias locales sobre
reducción de rotación cuando se fortalece la comunicación (Aburto, 2023). En términos simples:
cuando la comunicación funciona, la gente se entiende mejor y trabaja con menos conflictos.
En la dimensión motivación, los resultados (Chi² = 131,841; Nagelkerke = 0,601)
indicaron que reconocer, fijar metas claras y sostener el apoyo gerencial tiene un impacto notable
en la percepción del clima; esto guarda relación con hallazgos que mostraron mejoras en apoyo y
productividad tras programas de habilidades blandas (Su et al., 2022; Soto et al., 2024;
Bustamante, 2024). Dicho de forma llana: si los trabajadores se sienten motivados y reconocidos,
el ambiente mejora y la institución rinde más.
La participación también mostró un efecto muy fuerte (Chi² = 137,804; Nagelkerke =
0,628), lo que sugiere que involucrar a las personas en decisiones y espacios de co-creación
aumenta el sentido de pertenencia y la eficacia grupal, tal como lo reportaron investigaciones
sobre cultura de aprendizaje y sinergia creativa (Gil et al., 2023; Paredes-Saavedra et al., 2024) y
experiencias locales en educación y gestión pública (Yengle, 2023; Rivero et al., 2021). En pocas
palabras: cuando la gente participa, el clima se vuelve más saludable y comprometido.
El liderazgo también presentó un impacto significativo aunque algo menor en la medida
Nagelkerke (Chi² = 125,716; Nagelkerke = 0,561), lo que no quita que estilos participativos y
empáticos hayan demostrado ser clave para la confianza y la reducción de conflictos en estudios
anteriores (Guerrero, 2022; Quispe, 2021; Molina y Coto, 2023; Fasih et al., 2025). Es decir,
buenos jefes que delegan, escuchan y apoyan ayudan a crear un mejor clima de trabajo.
De otro lado, el estudio tuvo algunas limitaciones importantes, pues la información se
basó en encuestas y testimonios recogidos en un momento puntual, por lo que no se puede afirmar
definitivamente causalidad; además, los datos fueron en buena parte autoinformados, lo que puede
introducir sesgos de respuesta. La muestra, aunque representativa del Distrito Fiscal de Tacna,
limita la generalización a otras instituciones o regiones. También existió la posibilidad de
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variables no medidas (por ejemplo condiciones externas o cambios administrativos) que
influenciaron percepciones. Además, pese a usar instrumentos validados, la adaptación al
contexto pudo haber afectado algunas mediciones. Estas limitaciones sugieren prudencia al
aplicar los resultados y la necesidad de estudios longitudinales y de intervención para confirmar
y profundizar las conclusiones.
CONCLUSIONES
Los resultados mostraron que tanto la participación como el liderazgo influyeron de
manera clara en el clima organizacional. La participación presentó un Chi-cuadrado de 137,804
con p = 0,000 y un Nagelkerke de 0,628, lo que indicó que involucrar a los trabajadores explicó
gran parte de cómo percibieron su ambiente laboral. De forma similar, el liderazgo obtuvo un
Chi-cuadrado de 125,716 con p = 0,000 y un Nagelkerke de 0,561, evidenciando que los estilos
de conducción también tuvieron un impacto importante en esas percepciones. Estos resultados
muestran que cuando las personas se sienten escuchadas y cuentan con líderes que acompañan y
apoyan, el ambiente de trabajo mejora, lo que recuerda la importancia de construir relaciones
humanas más cercanas y colaborativas dentro de las instituciones.
variables no medidas (por ejemplo condiciones externas o cambios administrativos) que
influenciaron percepciones. Además, pese a usar instrumentos validados, la adaptación al
contexto pudo haber afectado algunas mediciones. Estas limitaciones sugieren prudencia al
aplicar los resultados y la necesidad de estudios longitudinales y de intervención para confirmar
y profundizar las conclusiones.
CONCLUSIONES
Los resultados mostraron que tanto la participación como el liderazgo influyeron de
manera clara en el clima organizacional. La participación presentó un Chi-cuadrado de 137,804
con p = 0,000 y un Nagelkerke de 0,628, lo que indicó que involucrar a los trabajadores explicó
gran parte de cómo percibieron su ambiente laboral. De forma similar, el liderazgo obtuvo un
Chi-cuadrado de 125,716 con p = 0,000 y un Nagelkerke de 0,561, evidenciando que los estilos
de conducción también tuvieron un impacto importante en esas percepciones. Estos resultados
muestran que cuando las personas se sienten escuchadas y cuentan con líderes que acompañan y
apoyan, el ambiente de trabajo mejora, lo que recuerda la importancia de construir relaciones
humanas más cercanas y colaborativas dentro de las instituciones.
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