Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1175
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i1.1970
Impacto del Big Data y People Analytics en la toma de
decisiones estratégicas en la gestión del talento humano: un
estudio cualitativo en organizaciones públicas y privadas del
Ecuador
Impact of Big Data and People Analytics on strategic decision-making in human talent
management: A qualitative study in public and private organizations in Ecuador
Edwin patricio Avilés Meza
patricioaviles1987@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-4767-3424
Universidad Estatal de Milagro - UNEMI
Milagro - Ecuador
Jaijasiel Margarita Acurio Saucedo
jaijasielsofia@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-8312-0917
Universidad Estatal de Milagro - UNEMI
Milagro – Ecuador
Julia Delmira Bravo González
jbravog13@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-2467-6027
Universidad Estatal de Milagro - UNEMI
Milagro – Ecuador
Artículo recibido: 10 diciembre 2025 -Aceptado para publicación: 18 enero2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
Este estudio examina el nivel de adopción y el uso del Big Data y People Analytics en la toma de
decisiones estratégicas de la gestión del talento humano en organizaciones públicas y privadas
del Ecuador. Se desarrolló una investigación cualitativa de carácter exploratorio y descriptivo,
con un diseño no experimental y transversal. La información se recopiló mediante entrevistas
semiestructuradas a cinco responsables del área de talento humano, pertenecientes a ambos
sectores. El análisis de contenido permitió identificar un uso incipiente de herramientas analíticas,
centrado principalmente en enfoques descriptivos y operativos. Los resultados evidencian brechas
formativas, tecnológicas y presupuestarias que limitan el aprovechamiento estratégico de los
datos. En el sector público predominan restricciones presupuestarias y alta carga operativa,
mientras que en el sector privado la principal limitación es la falta de competencias analíticas del
personal, pese a contar con sistemas de información. El estudio muestra que, aunque existe interés
institucional por una gestión basada en datos, este aún no se traduce en prácticas analíticas
consolidadas.
Palabras Claves: Big Data, People Analytics, Gestión del talento humano, Toma de
decisiones estratégicas, Organizaciones públicas y privadas
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1176
ABSTRACT
This study examines the level of adoption and use of Big Data and People Analytics in strategic
decision-making within human talent management in public and private organizations in Ecuador.
A qualitative, exploratory, and descriptive approach was applied, using a non-experimental and
cross-sectional design. Data were collected through semi-structured interviews with five human
talent managers from both sectors. Thematic content analysis revealed an early stage of adoption,
characterized by a predominantly descriptive and operational use of data. The findings identify
training, technological, and budgetary gaps that limit the strategic use of analytics. In the public
sector, budget constraints and high operational workloads prevail, while in the private sector,
limited analytical skills restrict the effective use of available information systems. The study
indicates that, although organizations recognize the potential of data-driven management, this
interest has not yet been translated into consolidated analytical practices.
Keywords: Big Data, People Analytics, Human talent management, Strategic decision-
making, Public and private organizations
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
ABSTRACT
This study examines the level of adoption and use of Big Data and People Analytics in strategic
decision-making within human talent management in public and private organizations in Ecuador.
A qualitative, exploratory, and descriptive approach was applied, using a non-experimental and
cross-sectional design. Data were collected through semi-structured interviews with five human
talent managers from both sectors. Thematic content analysis revealed an early stage of adoption,
characterized by a predominantly descriptive and operational use of data. The findings identify
training, technological, and budgetary gaps that limit the strategic use of analytics. In the public
sector, budget constraints and high operational workloads prevail, while in the private sector,
limited analytical skills restrict the effective use of available information systems. The study
indicates that, although organizations recognize the potential of data-driven management, this
interest has not yet been translated into consolidated analytical practices.
Keywords: Big Data, People Analytics, Human talent management, Strategic decision-
making, Public and private organizations
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1177
INTRODUCCIÓN
La incorporación de Big Data y People Analytics en la gestión del talento humano ha sido
ampliamente reconocida en la literatura académica como un enfoque con potencial para apoyar
la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, al facilitar el análisis sistemático de
información relacionada con las personas. A través del uso de datos, las instituciones pueden
identificar patrones de comportamiento laboral, describir tendencias organizacionales y generar
insumos que orienten procesos de planificación y gestión del capital humano (Fernández Solís et
al., 2025). Desde esta perspectiva, la gestión del talento humano se consolida como una función
clave dentro de la dirección organizacional.
En este sentido, tanto organizaciones públicas como privadas han manifestado un creciente
interés por incorporar herramientas de analítica de datos en la gestión del talento humano,
reconociendo que estas pueden contribuir a una mayor objetividad en los procesos de selección,
evaluación y desarrollo del personal. No obstante, diversos estudios señalan que la aplicación de
People Analytics se concentra principalmente en enfoques descriptivos y operativos, lo que limita
su integración estratégica, especialmente en organizaciones con bajos niveles de madurez
tecnológica (Abellán Sevilla et al., 2024).
En los países en desarrollo, la adopción de Big Data y People Analytics enfrenta
restricciones significativas asociadas a brechas tecnológicas, limitaciones presupuestarias y
escasa formación analítica del personal. Aunque existe una valoración positiva sobre el uso de
datos en la gestión del talento humano, muchas organizaciones presentan dificultades para
implementar modelos analíticos que respalden de manera efectiva la toma de decisiones
estratégicas, principalmente por carencias tecnológicas y falta de competencias especializadas
(Álvarez Gutiérrez et al., 2023).
El uso de herramientas analíticas aplicadas a la gestión del talento humano plantea desafíos
éticos relevantes, especialmente cuando las organizaciones carecen de conocimientos técnicos
suficientes sobre los modelos algorítmicos empleados. La ausencia de mecanismos de control
puede derivar en prácticas inadecuadas, como la reproducción de sesgos y situaciones de
discriminación en procesos de selección y evaluación del personal, tal como advierte Fabrellas
(2024).
En el contexto latinoamericano, la analítica de personas aún no se integra de forma
transversal en la gestión del talento humano y presenta niveles incipientes de adopción, con un
uso limitado de modelos predictivos orientados a la toma de decisiones estratégicas. Esto
evidencia una brecha entre el potencial teórico del Big Data y People Analytics y su aplicación
práctica en las organizaciones de la región (Vargas Vargas, 2025).
En el caso específico del Ecuador, la incorporación de analítica avanzada en la gestión del
talento humano continúa siendo incipiente tanto en el sector público como en el privado. Aunque
INTRODUCCIÓN
La incorporación de Big Data y People Analytics en la gestión del talento humano ha sido
ampliamente reconocida en la literatura académica como un enfoque con potencial para apoyar
la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, al facilitar el análisis sistemático de
información relacionada con las personas. A través del uso de datos, las instituciones pueden
identificar patrones de comportamiento laboral, describir tendencias organizacionales y generar
insumos que orienten procesos de planificación y gestión del capital humano (Fernández Solís et
al., 2025). Desde esta perspectiva, la gestión del talento humano se consolida como una función
clave dentro de la dirección organizacional.
En este sentido, tanto organizaciones públicas como privadas han manifestado un creciente
interés por incorporar herramientas de analítica de datos en la gestión del talento humano,
reconociendo que estas pueden contribuir a una mayor objetividad en los procesos de selección,
evaluación y desarrollo del personal. No obstante, diversos estudios señalan que la aplicación de
People Analytics se concentra principalmente en enfoques descriptivos y operativos, lo que limita
su integración estratégica, especialmente en organizaciones con bajos niveles de madurez
tecnológica (Abellán Sevilla et al., 2024).
En los países en desarrollo, la adopción de Big Data y People Analytics enfrenta
restricciones significativas asociadas a brechas tecnológicas, limitaciones presupuestarias y
escasa formación analítica del personal. Aunque existe una valoración positiva sobre el uso de
datos en la gestión del talento humano, muchas organizaciones presentan dificultades para
implementar modelos analíticos que respalden de manera efectiva la toma de decisiones
estratégicas, principalmente por carencias tecnológicas y falta de competencias especializadas
(Álvarez Gutiérrez et al., 2023).
El uso de herramientas analíticas aplicadas a la gestión del talento humano plantea desafíos
éticos relevantes, especialmente cuando las organizaciones carecen de conocimientos técnicos
suficientes sobre los modelos algorítmicos empleados. La ausencia de mecanismos de control
puede derivar en prácticas inadecuadas, como la reproducción de sesgos y situaciones de
discriminación en procesos de selección y evaluación del personal, tal como advierte Fabrellas
(2024).
En el contexto latinoamericano, la analítica de personas aún no se integra de forma
transversal en la gestión del talento humano y presenta niveles incipientes de adopción, con un
uso limitado de modelos predictivos orientados a la toma de decisiones estratégicas. Esto
evidencia una brecha entre el potencial teórico del Big Data y People Analytics y su aplicación
práctica en las organizaciones de la región (Vargas Vargas, 2025).
En el caso específico del Ecuador, la incorporación de analítica avanzada en la gestión del
talento humano continúa siendo incipiente tanto en el sector público como en el privado. Aunque
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1178
existe un interés creciente por el uso de People Analytics, las organizaciones enfrentan
limitaciones relacionadas con la infraestructura tecnológica, la formación del personal y la
integración de sistemas de información, lo que restringe su impacto en la toma de decisiones
organizacionales (Fernández Solís et al., 2025).
A partir de este escenario, la presente investigación resulta pertinente para examinar el
nivel de adopción, las percepciones y las limitaciones asociadas al uso del Big Data y People
Analytics en la toma de decisiones estratégicas dentro de la gestión del talento humano en
organizaciones públicas y privadas del Ecuador. El estudio se orienta a comprender cómo estas
herramientas son utilizadas en la práctica, así como las brechas existentes entre su potencial
conceptual y su aplicación real en el contexto organizacional.
En este marco, el Big Data se entiende como el aprovechamiento de grandes volúmenes de
información organizacional que, mediante procesos analíticos, generan insumos para la gestión
del talento humano. De manera complementaria, People Analytics se refiere al uso sistemático de
datos vinculados a las personas para apoyar decisiones en procesos como la selección, evaluación
y desarrollo del personal.
Desde una perspectiva teórica, la investigación se apoya en la Teoría de Recursos y
Capacidades, la cual sostiene que los recursos organizacionales, como la información y el capital
humano, solo generan valor cuando se articulan con capacidades internas que permiten su
aprovechamiento estratégico (Riveros, 2010; Peñaflor, 2016).
Desde la Teoría de Recursos y Capacidades, los datos, los sistemas de información y las
herramientas analíticas constituyen recursos organizacionales, mientras que la capacidad para
interpretarlos, integrarlos y utilizarlos de forma sistemática en los procesos decisionales
corresponde a capacidades organizacionales. En este sentido, el valor estratégico del Big Data y
People Analytics no reside únicamente en la disponibilidad de información, sino en el desarrollo
de competencias analíticas, procesos internos y estructuras organizativas que permitan
transformar los datos en insumos para la toma de decisiones estratégicas en la gestión del talento
humano.
Bajo este enfoque, la analítica de datos aplicada a la gestión del talento humano no
constituye un factor estratégico por sí misma, sino que su impacto en la toma de decisiones
depende del desarrollo de competencias analíticas, la integración de los sistemas de información
y el apoyo organizacional existente. Esta perspectiva resulta pertinente para el contexto
ecuatoriano, donde persisten limitaciones estructurales y formativas que condicionan la
aplicación estratégica del Big Data y People Analytics.
En el presente estudio, la toma de decisiones estratégicas se entiende como aquellas
decisiones orientadas a la planificación, asignación de recursos, diseño de políticas y definición
de lineamientos de mediano y largo plazo en la gestión del talento humano. No obstante, se
reconoce que, en la práctica organizacional analizada, el uso del Big Data y People Analytics se
existe un interés creciente por el uso de People Analytics, las organizaciones enfrentan
limitaciones relacionadas con la infraestructura tecnológica, la formación del personal y la
integración de sistemas de información, lo que restringe su impacto en la toma de decisiones
organizacionales (Fernández Solís et al., 2025).
A partir de este escenario, la presente investigación resulta pertinente para examinar el
nivel de adopción, las percepciones y las limitaciones asociadas al uso del Big Data y People
Analytics en la toma de decisiones estratégicas dentro de la gestión del talento humano en
organizaciones públicas y privadas del Ecuador. El estudio se orienta a comprender cómo estas
herramientas son utilizadas en la práctica, así como las brechas existentes entre su potencial
conceptual y su aplicación real en el contexto organizacional.
En este marco, el Big Data se entiende como el aprovechamiento de grandes volúmenes de
información organizacional que, mediante procesos analíticos, generan insumos para la gestión
del talento humano. De manera complementaria, People Analytics se refiere al uso sistemático de
datos vinculados a las personas para apoyar decisiones en procesos como la selección, evaluación
y desarrollo del personal.
Desde una perspectiva teórica, la investigación se apoya en la Teoría de Recursos y
Capacidades, la cual sostiene que los recursos organizacionales, como la información y el capital
humano, solo generan valor cuando se articulan con capacidades internas que permiten su
aprovechamiento estratégico (Riveros, 2010; Peñaflor, 2016).
Desde la Teoría de Recursos y Capacidades, los datos, los sistemas de información y las
herramientas analíticas constituyen recursos organizacionales, mientras que la capacidad para
interpretarlos, integrarlos y utilizarlos de forma sistemática en los procesos decisionales
corresponde a capacidades organizacionales. En este sentido, el valor estratégico del Big Data y
People Analytics no reside únicamente en la disponibilidad de información, sino en el desarrollo
de competencias analíticas, procesos internos y estructuras organizativas que permitan
transformar los datos en insumos para la toma de decisiones estratégicas en la gestión del talento
humano.
Bajo este enfoque, la analítica de datos aplicada a la gestión del talento humano no
constituye un factor estratégico por sí misma, sino que su impacto en la toma de decisiones
depende del desarrollo de competencias analíticas, la integración de los sistemas de información
y el apoyo organizacional existente. Esta perspectiva resulta pertinente para el contexto
ecuatoriano, donde persisten limitaciones estructurales y formativas que condicionan la
aplicación estratégica del Big Data y People Analytics.
En el presente estudio, la toma de decisiones estratégicas se entiende como aquellas
decisiones orientadas a la planificación, asignación de recursos, diseño de políticas y definición
de lineamientos de mediano y largo plazo en la gestión del talento humano. No obstante, se
reconoce que, en la práctica organizacional analizada, el uso del Big Data y People Analytics se
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1179
concentra mayoritariamente en decisiones de carácter operativo y táctico. En este sentido, la
investigación no solo examina decisiones estratégicas consolidadas, sino también las condiciones
y limitaciones que impiden que el uso de datos trascienda hacia un nivel estratégico.
En función de lo expuesto, se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿Cómo se
manifiesta el nivel de adopción y uso del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones
estratégicas de la gestión del talento humano en organizaciones públicas y privadas del Ecuador?
El objetivo general de esta investigación es examinar el nivel de adopción y la influencia
percibida del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas en la gestión del
talento humano en organizaciones públicas y privadas del Ecuador.
Como objetivos específicos se proponen: identificar el nivel de adopción del Big Data y
People Analytics en la gestión del talento humano; analizar las percepciones, barreras y
oportunidades asociadas a su implementación; comparar las prácticas de analítica de datos entre
los sectores público y privado; y aportar elementos que permitan comprender las condiciones
necesarias para fortalecer su aplicación en el contexto ecuatoriano.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, orientado al análisis de las
percepciones, experiencias y prácticas relacionadas con el uso del Big Data y People Analytics
en la toma de decisiones estratégicas dentro de la gestión del talento humano.
El estudio fue de tipo exploratorio y descriptivo, ya que permitió identificar tendencias
iniciales y caracterizar las prácticas actuales de analítica de datos en organizaciones públicas y
privadas del Ecuador.
El diseño de la investigación fue no experimental y de corte transversal, ya que no se
manipuló ninguna variable y la recolección de datos se realizó en un único momento temporal,
observando los fenómenos en su contexto natural.
Los informantes fueron seleccionados mediante un muestreo no probabilístico de tipo
intencional. Participaron cinco informantes clave: cuatro jefes que lideran la Unidad
Administrativa de Talento Humano y un analista de Talento Humano, considerando como
criterios de inclusión la experiencia profesional, el nivel de responsabilidad y su participación en
el proceso de toma de decisiones o gestión de información organizacional.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la entrevista semiestructurada. Se
realizaron cinco entrevistas, dos en instituciones del sector público y tres en el sector privado,
seleccionadas mediante muestreo intencional por su participación directa en procesos de gestión
de información y toma de decisiones en talento humano.
El número de entrevistas se definió de acuerdo con el carácter exploratorio del estudio y se
consideró suficiente al observar recurrencia en los temas abordados en las últimas entrevistas, lo
que indicó un nivel inicial de saturación teórica para los fines del análisis. Las entrevistas se
concentra mayoritariamente en decisiones de carácter operativo y táctico. En este sentido, la
investigación no solo examina decisiones estratégicas consolidadas, sino también las condiciones
y limitaciones que impiden que el uso de datos trascienda hacia un nivel estratégico.
En función de lo expuesto, se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿Cómo se
manifiesta el nivel de adopción y uso del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones
estratégicas de la gestión del talento humano en organizaciones públicas y privadas del Ecuador?
El objetivo general de esta investigación es examinar el nivel de adopción y la influencia
percibida del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas en la gestión del
talento humano en organizaciones públicas y privadas del Ecuador.
Como objetivos específicos se proponen: identificar el nivel de adopción del Big Data y
People Analytics en la gestión del talento humano; analizar las percepciones, barreras y
oportunidades asociadas a su implementación; comparar las prácticas de analítica de datos entre
los sectores público y privado; y aportar elementos que permitan comprender las condiciones
necesarias para fortalecer su aplicación en el contexto ecuatoriano.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, orientado al análisis de las
percepciones, experiencias y prácticas relacionadas con el uso del Big Data y People Analytics
en la toma de decisiones estratégicas dentro de la gestión del talento humano.
El estudio fue de tipo exploratorio y descriptivo, ya que permitió identificar tendencias
iniciales y caracterizar las prácticas actuales de analítica de datos en organizaciones públicas y
privadas del Ecuador.
El diseño de la investigación fue no experimental y de corte transversal, ya que no se
manipuló ninguna variable y la recolección de datos se realizó en un único momento temporal,
observando los fenómenos en su contexto natural.
Los informantes fueron seleccionados mediante un muestreo no probabilístico de tipo
intencional. Participaron cinco informantes clave: cuatro jefes que lideran la Unidad
Administrativa de Talento Humano y un analista de Talento Humano, considerando como
criterios de inclusión la experiencia profesional, el nivel de responsabilidad y su participación en
el proceso de toma de decisiones o gestión de información organizacional.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la entrevista semiestructurada. Se
realizaron cinco entrevistas, dos en instituciones del sector público y tres en el sector privado,
seleccionadas mediante muestreo intencional por su participación directa en procesos de gestión
de información y toma de decisiones en talento humano.
El número de entrevistas se definió de acuerdo con el carácter exploratorio del estudio y se
consideró suficiente al observar recurrencia en los temas abordados en las últimas entrevistas, lo
que indicó un nivel inicial de saturación teórica para los fines del análisis. Las entrevistas se
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1180
realizaron entre el 15 y el 25 de octubre de 2025, con una duración aproximada de 35 a 45 minutos,
de forma presencial y virtual, previa obtención del consentimiento informado.
Como instrumento se empleó una guía de entrevista, diseñada a partir de dimensiones
teóricas relacionadas con la toma de decisiones estratégicas, la gestión del talento humano y el
uso de analítica de datos. La guía fue revisada y depurada por expertos en el área de talento
humano con experiencia en el sector público y privado, con el fin de asegurar la coherencia y
claridad de las preguntas.
El análisis de la información se realizó mediante un análisis de contenido temático, que
incluyó fases de codificación inicial, categorización e interpretación de los datos, con el fin de
identificar patrones y temas recurrentes relacionados con el fenómeno de estudio.
Las decisiones metodológicas acogidas para la presente investigación permitieron abordar
el fenómeno de estudio desde una perspectiva contextual y exploratoria, en coherencia con los
objetivos planteados.
Dado el carácter cualitativo, exploratorio y el número reducido de informantes, los
resultados de este estudio no buscan generalización estadística, sino ofrecer una comprensión
contextual y analítica sobre las prácticas, percepciones y limitaciones asociadas al uso del Big
Data y People Analytics en la gestión del talento humano. La comparación entre sectores público
y privado se plantea con fines analíticos y descriptivos, orientados a identificar tendencias y
diferencias iniciales más que a establecer conclusiones representativas a nivel nacional.
RESULTADOS
El análisis de las entrevistas realizadas a responsables del área de talento humano de
organizaciones públicas y privadas del Ecuador permitió identificar un nivel incipiente de
adopción del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas. Los hallazgos
evidencian diferencias en las condiciones de uso entre ambos sectores, aunque coinciden en la
existencia de brechas estructurales, tecnológicas y formativas que limitan el aprovechamiento
estratégico de la información.
En las organizaciones del sector público, se identificó un uso limitado de herramientas
analíticas, condicionado principalmente por restricciones presupuestarias, una elevada carga
operativa y la dependencia de procesos manuales, especialmente el uso de hojas de cálculo. Estas
condiciones dificultan la sistematización de la información y reducen las posibilidades de analizar
indicadores estratégicos vinculados a la gestión del talento humano.
En el sector privado, los entrevistados señalaron una mayor disponibilidad de sistemas de
información, particularmente en los procesos de nómina y administración de personal. No
obstante, indicaron que la información generada por estos sistemas no es utilizada de manera
estratégica, debido principalmente a la falta de competencias analíticas del personal, lo que limita
la transformación de los datos en insumos útiles para la toma de decisiones.
realizaron entre el 15 y el 25 de octubre de 2025, con una duración aproximada de 35 a 45 minutos,
de forma presencial y virtual, previa obtención del consentimiento informado.
Como instrumento se empleó una guía de entrevista, diseñada a partir de dimensiones
teóricas relacionadas con la toma de decisiones estratégicas, la gestión del talento humano y el
uso de analítica de datos. La guía fue revisada y depurada por expertos en el área de talento
humano con experiencia en el sector público y privado, con el fin de asegurar la coherencia y
claridad de las preguntas.
El análisis de la información se realizó mediante un análisis de contenido temático, que
incluyó fases de codificación inicial, categorización e interpretación de los datos, con el fin de
identificar patrones y temas recurrentes relacionados con el fenómeno de estudio.
Las decisiones metodológicas acogidas para la presente investigación permitieron abordar
el fenómeno de estudio desde una perspectiva contextual y exploratoria, en coherencia con los
objetivos planteados.
Dado el carácter cualitativo, exploratorio y el número reducido de informantes, los
resultados de este estudio no buscan generalización estadística, sino ofrecer una comprensión
contextual y analítica sobre las prácticas, percepciones y limitaciones asociadas al uso del Big
Data y People Analytics en la gestión del talento humano. La comparación entre sectores público
y privado se plantea con fines analíticos y descriptivos, orientados a identificar tendencias y
diferencias iniciales más que a establecer conclusiones representativas a nivel nacional.
RESULTADOS
El análisis de las entrevistas realizadas a responsables del área de talento humano de
organizaciones públicas y privadas del Ecuador permitió identificar un nivel incipiente de
adopción del Big Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas. Los hallazgos
evidencian diferencias en las condiciones de uso entre ambos sectores, aunque coinciden en la
existencia de brechas estructurales, tecnológicas y formativas que limitan el aprovechamiento
estratégico de la información.
En las organizaciones del sector público, se identificó un uso limitado de herramientas
analíticas, condicionado principalmente por restricciones presupuestarias, una elevada carga
operativa y la dependencia de procesos manuales, especialmente el uso de hojas de cálculo. Estas
condiciones dificultan la sistematización de la información y reducen las posibilidades de analizar
indicadores estratégicos vinculados a la gestión del talento humano.
En el sector privado, los entrevistados señalaron una mayor disponibilidad de sistemas de
información, particularmente en los procesos de nómina y administración de personal. No
obstante, indicaron que la información generada por estos sistemas no es utilizada de manera
estratégica, debido principalmente a la falta de competencias analíticas del personal, lo que limita
la transformación de los datos en insumos útiles para la toma de decisiones.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1181
A partir del análisis de contenido temático emergieron cuatro categorías principales: la falta
de capacitación en análisis de datos, las limitaciones presupuestarias, la baja madurez tecnológica
y el interés institucional por fortalecer la gestión del talento humano mediante el uso de
información basada en datos.
Una de las categorías más relevantes corresponde a la falta de capacitación en análisis de
datos, presente tanto en organizaciones públicas como privadas. Los participantes manifestaron
dificultades para interpretar indicadores y analizar la información disponible, lo que restringe el
uso estratégico de los datos. Esta situación se evidencia en expresiones como: “Tenemos un
sistema de nómina moderno, pero nadie en el equipo sabe cómo analizar los datos que genera”
(Entrevistado, sector privado).
Otra categoría identificada fue la de limitaciones presupuestarias, especialmente en el
sector público, las cuales restringen la incorporación de herramientas tecnológicas orientadas al
análisis de datos. Los entrevistados señalaron que la falta de recursos económicos condiciona la
modernización de los procesos de gestión del talento humano, como se refleja en el siguiente
testimonio: “Nosotros no tenemos presupuesto para software de analítica; dependemos de hojas
de cálculo” (Entrevistado, sector público).
Asimismo, se evidenció una baja madurez tecnológica en los procesos de gestión del talento
humano, caracterizada por la dependencia de procedimientos manuales y una alta carga operativa.
Esta situación limita el tiempo disponible para el análisis de indicadores y el uso estratégico de la
información, lo que se expresa en afirmaciones como: “La carga operativa es tan alta que no nos
queda tiempo para analizar indicadores” (Entrevistado, sector público).
Finalmente, a pesar de las limitaciones identificadas, los resultados muestran un interés
institucional por avanzar hacia una gestión del talento humano basada en datos. Los participantes
reconocen el potencial del Big Data y People Analytics para mejorar la toma de decisiones; sin
embargo, este interés aún no se traduce en prácticas analíticas consolidadas ni en el uso
sistemático de modelos orientados a la toma de decisiones estratégicas.
En conjunto, los resultados evidencian que la adopción del Big Data y People Analytics en
las organizaciones analizadas se encuentra en una fase inicial, marcada por brechas formativas,
tecnológicas y presupuestarias, presentes tanto en el sector público como en el privado.
El análisis conjunto de las categorías identificadas permite observar que estas no operan de
manera aislada, sino que se interrelacionan. La falta de capacitación en análisis de datos se ve
reforzada por una baja madurez tecnológica y por limitaciones presupuestarias, lo que incrementa
la carga operativa y reduce el tiempo disponible para el análisis estratégico de la información.
Esta interacción de factores contribuye a que el uso del Big Data y People Analytics permanezca
en un nivel descriptivo, dificultando su incorporación sistemática en la toma de decisiones
estratégicas en la gestión del talento humano.
A partir del análisis de contenido temático emergieron cuatro categorías principales: la falta
de capacitación en análisis de datos, las limitaciones presupuestarias, la baja madurez tecnológica
y el interés institucional por fortalecer la gestión del talento humano mediante el uso de
información basada en datos.
Una de las categorías más relevantes corresponde a la falta de capacitación en análisis de
datos, presente tanto en organizaciones públicas como privadas. Los participantes manifestaron
dificultades para interpretar indicadores y analizar la información disponible, lo que restringe el
uso estratégico de los datos. Esta situación se evidencia en expresiones como: “Tenemos un
sistema de nómina moderno, pero nadie en el equipo sabe cómo analizar los datos que genera”
(Entrevistado, sector privado).
Otra categoría identificada fue la de limitaciones presupuestarias, especialmente en el
sector público, las cuales restringen la incorporación de herramientas tecnológicas orientadas al
análisis de datos. Los entrevistados señalaron que la falta de recursos económicos condiciona la
modernización de los procesos de gestión del talento humano, como se refleja en el siguiente
testimonio: “Nosotros no tenemos presupuesto para software de analítica; dependemos de hojas
de cálculo” (Entrevistado, sector público).
Asimismo, se evidenció una baja madurez tecnológica en los procesos de gestión del talento
humano, caracterizada por la dependencia de procedimientos manuales y una alta carga operativa.
Esta situación limita el tiempo disponible para el análisis de indicadores y el uso estratégico de la
información, lo que se expresa en afirmaciones como: “La carga operativa es tan alta que no nos
queda tiempo para analizar indicadores” (Entrevistado, sector público).
Finalmente, a pesar de las limitaciones identificadas, los resultados muestran un interés
institucional por avanzar hacia una gestión del talento humano basada en datos. Los participantes
reconocen el potencial del Big Data y People Analytics para mejorar la toma de decisiones; sin
embargo, este interés aún no se traduce en prácticas analíticas consolidadas ni en el uso
sistemático de modelos orientados a la toma de decisiones estratégicas.
En conjunto, los resultados evidencian que la adopción del Big Data y People Analytics en
las organizaciones analizadas se encuentra en una fase inicial, marcada por brechas formativas,
tecnológicas y presupuestarias, presentes tanto en el sector público como en el privado.
El análisis conjunto de las categorías identificadas permite observar que estas no operan de
manera aislada, sino que se interrelacionan. La falta de capacitación en análisis de datos se ve
reforzada por una baja madurez tecnológica y por limitaciones presupuestarias, lo que incrementa
la carga operativa y reduce el tiempo disponible para el análisis estratégico de la información.
Esta interacción de factores contribuye a que el uso del Big Data y People Analytics permanezca
en un nivel descriptivo, dificultando su incorporación sistemática en la toma de decisiones
estratégicas en la gestión del talento humano.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1182
DISCUSIÓN
Los resultados del estudio ponen en evidencia una distancia entre el potencial que la
literatura atribuye al Big Data y People Analytics y su aplicación real en la gestión del talento
humano dentro de las organizaciones ecuatorianas. Esta situación sugiere que la disponibilidad
de datos o herramientas tecnológicas, por sí sola, no es suficiente para generar un impacto
estratégico en la toma de decisiones, si no se acompaña del desarrollo de capacidades
organizacionales adecuadas.
Desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades, los hallazgos indican que
los datos y la tecnología solo generan valor cuando se articulan con capacidades analíticas,
recursos humanos capacitados y estructuras organizacionales apropiadas. En el sector público, las
restricciones presupuestarias y organizativas condicionan la inversión en tecnología y formación,
lo que se refleja en un bajo nivel de adopción. En el sector privado, pese a la existencia de sistemas
tecnológicos, la ausencia de competencias analíticas limita la transformación de los datos en
insumos efectivos para la toma de decisiones estratégicas.
A diferencia de otros estudios que abordan la implementación de People Analytics en
contextos con mayores niveles de madurez analítica, los resultados de esta investigación
evidencian que, en el contexto ecuatoriano, la principal barrera no es la ausencia total de datos o
sistemas, sino la limitada articulación entre recursos tecnológicos y capacidades analíticas. Este
hallazgo matiza la literatura existente, al mostrar que incluso en organizaciones que disponen de
sistemas de información, el uso estratégico de los datos sigue siendo incipiente, especialmente
cuando no existe una cultura organizacional orientada al análisis y a la toma de decisiones basada
en evidencia. Esta situación refuerza la idea de que la adopción de People Analytics constituye
un proceso gradual, condicionado por el desarrollo progresivo de capacidades organizacionales.
En esa misma línea, los resultados muestran que el interés institucional por avanzar hacia
una gestión basada en datos no siempre se traduce en prácticas analíticas consolidadas. En parte,
esto puede explicarse porque la implementación de People Analytics suele ser progresiva y
depende del desarrollo de capacidades técnicas, humanas y organizacionales. En ese sentido, y
considerando el carácter exploratorio del estudio, los hallazgos no buscan generalización
estadística, sino aportar una comprensión contextual sobre las condiciones actuales que facilitan
o limitan el uso estratégico de datos en la gestión del talento humano en organizaciones
ecuatorianas.
En este contexto, la evidencia empírica confirma que la adopción del Big Data y People
Analytics en la gestión del talento humano en Ecuador aún se encuentra en una etapa temprana.
No obstante, los resultados también permiten identificar un escenario con potencial de desarrollo
a mediano y largo plazo, siempre que se aborden de manera integral las brechas detectadas.
DISCUSIÓN
Los resultados del estudio ponen en evidencia una distancia entre el potencial que la
literatura atribuye al Big Data y People Analytics y su aplicación real en la gestión del talento
humano dentro de las organizaciones ecuatorianas. Esta situación sugiere que la disponibilidad
de datos o herramientas tecnológicas, por sí sola, no es suficiente para generar un impacto
estratégico en la toma de decisiones, si no se acompaña del desarrollo de capacidades
organizacionales adecuadas.
Desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades, los hallazgos indican que
los datos y la tecnología solo generan valor cuando se articulan con capacidades analíticas,
recursos humanos capacitados y estructuras organizacionales apropiadas. En el sector público, las
restricciones presupuestarias y organizativas condicionan la inversión en tecnología y formación,
lo que se refleja en un bajo nivel de adopción. En el sector privado, pese a la existencia de sistemas
tecnológicos, la ausencia de competencias analíticas limita la transformación de los datos en
insumos efectivos para la toma de decisiones estratégicas.
A diferencia de otros estudios que abordan la implementación de People Analytics en
contextos con mayores niveles de madurez analítica, los resultados de esta investigación
evidencian que, en el contexto ecuatoriano, la principal barrera no es la ausencia total de datos o
sistemas, sino la limitada articulación entre recursos tecnológicos y capacidades analíticas. Este
hallazgo matiza la literatura existente, al mostrar que incluso en organizaciones que disponen de
sistemas de información, el uso estratégico de los datos sigue siendo incipiente, especialmente
cuando no existe una cultura organizacional orientada al análisis y a la toma de decisiones basada
en evidencia. Esta situación refuerza la idea de que la adopción de People Analytics constituye
un proceso gradual, condicionado por el desarrollo progresivo de capacidades organizacionales.
En esa misma línea, los resultados muestran que el interés institucional por avanzar hacia
una gestión basada en datos no siempre se traduce en prácticas analíticas consolidadas. En parte,
esto puede explicarse porque la implementación de People Analytics suele ser progresiva y
depende del desarrollo de capacidades técnicas, humanas y organizacionales. En ese sentido, y
considerando el carácter exploratorio del estudio, los hallazgos no buscan generalización
estadística, sino aportar una comprensión contextual sobre las condiciones actuales que facilitan
o limitan el uso estratégico de datos en la gestión del talento humano en organizaciones
ecuatorianas.
En este contexto, la evidencia empírica confirma que la adopción del Big Data y People
Analytics en la gestión del talento humano en Ecuador aún se encuentra en una etapa temprana.
No obstante, los resultados también permiten identificar un escenario con potencial de desarrollo
a mediano y largo plazo, siempre que se aborden de manera integral las brechas detectadas.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1183
CONCLUSIONES
Los resultados del estudio muestran que la aplicación del Big Data y People Analytics en
la gestión del talento humano de organizaciones públicas y privadas del Ecuador se encuentra en
una etapa inicial, caracterizada por un uso principalmente descriptivo y operativo de la
información.
Si bien las organizaciones reconocen el potencial del Big Data y People Analytics para
apoyar la toma de decisiones estratégicas, aún existen dificultades para transformar los datos
disponibles en insumos analíticos utilizados de manera sistemática, principalmente por
limitaciones estructurales y formativas.
Se identifican diferencias entre los sectores analizados. En el sector público, la adopción
de analítica avanzada se ve limitada por restricciones presupuestarias y una elevada carga
operativa, mientras que en el sector privado la principal barrera es la falta de competencias
analíticas del personal, a pesar de contar con sistemas de información disponibles.
El estudio confirma que el uso del Big Data y People Analytics no garantiza por sí mismo
mejoras en la toma de decisiones estratégicas, sino que su impacto depende del desarrollo de
capacidades analíticas, la integración de los sistemas de información y el apoyo institucional para
consolidar una cultura organizacional basada en el uso de evidencia.
En términos generales, los hallazgos confirman que persiste una brecha entre el potencial
del Big Data y People Analytics y su aplicación práctica en la gestión del talento humano, lo que
limita su impacto real en la toma de decisiones estratégicas. El principal desafío para las
organizaciones ecuatorianas no radica únicamente en la disponibilidad de datos, sino en el
fortalecimiento progresivo de capacidades analíticas, tecnológicas y éticas que permitan avanzar
hacia una gestión del talento humano orientada a la toma de decisiones basada en evidencia.
Estos hallazgos pueden servir como base para orientar estrategias graduales de
fortalecimiento de capacidades analíticas en las organizaciones y para futuras investigaciones que
profundicen en niveles de madurez analítica y condiciones de implementación en el contexto
ecuatoriano.
Los resultados deben interpretarse a la luz del carácter exploratorio del estudio y del
número limitado de casos analizados; no obstante, ofrecen insumos relevantes para comprender
los desafíos iniciales que enfrentan las organizaciones ecuatorianas en la incorporación del Big
Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas.
CONCLUSIONES
Los resultados del estudio muestran que la aplicación del Big Data y People Analytics en
la gestión del talento humano de organizaciones públicas y privadas del Ecuador se encuentra en
una etapa inicial, caracterizada por un uso principalmente descriptivo y operativo de la
información.
Si bien las organizaciones reconocen el potencial del Big Data y People Analytics para
apoyar la toma de decisiones estratégicas, aún existen dificultades para transformar los datos
disponibles en insumos analíticos utilizados de manera sistemática, principalmente por
limitaciones estructurales y formativas.
Se identifican diferencias entre los sectores analizados. En el sector público, la adopción
de analítica avanzada se ve limitada por restricciones presupuestarias y una elevada carga
operativa, mientras que en el sector privado la principal barrera es la falta de competencias
analíticas del personal, a pesar de contar con sistemas de información disponibles.
El estudio confirma que el uso del Big Data y People Analytics no garantiza por sí mismo
mejoras en la toma de decisiones estratégicas, sino que su impacto depende del desarrollo de
capacidades analíticas, la integración de los sistemas de información y el apoyo institucional para
consolidar una cultura organizacional basada en el uso de evidencia.
En términos generales, los hallazgos confirman que persiste una brecha entre el potencial
del Big Data y People Analytics y su aplicación práctica en la gestión del talento humano, lo que
limita su impacto real en la toma de decisiones estratégicas. El principal desafío para las
organizaciones ecuatorianas no radica únicamente en la disponibilidad de datos, sino en el
fortalecimiento progresivo de capacidades analíticas, tecnológicas y éticas que permitan avanzar
hacia una gestión del talento humano orientada a la toma de decisiones basada en evidencia.
Estos hallazgos pueden servir como base para orientar estrategias graduales de
fortalecimiento de capacidades analíticas en las organizaciones y para futuras investigaciones que
profundicen en niveles de madurez analítica y condiciones de implementación en el contexto
ecuatoriano.
Los resultados deben interpretarse a la luz del carácter exploratorio del estudio y del
número limitado de casos analizados; no obstante, ofrecen insumos relevantes para comprender
los desafíos iniciales que enfrentan las organizaciones ecuatorianas en la incorporación del Big
Data y People Analytics en la toma de decisiones estratégicas.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 1184
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