Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 881
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i1.1951
Gerencia con benchmarking para la competitividad de una
clínica de salud
Management with benchmarking for the competitiveness of a health clinic
Ronald Taipe Huamán
https://orcid.org/0009-0005-0312-8266
ronth4417@gmail.com
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 10 diciembre 2025 -Aceptado para publicación: 18 enero 2026
Conflicto de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
El problema se ha identificado en la competitividad de las clínicas de Salud de Lima; sobre el
cual se ha propuesto a la gerencia con benchmarking como alternativa de solución. De este
modo la interrogante general fue ¿Cómo influye la gerencia con benchmarking en la
competitividad?; por su parte el objetivo del trabajo fue determinar estadísticamente la
influencia de la gerencia con benchmarking en la competitividad. En cambio, la hipótesis fue la
gerencia con benchmarking influye en alto grado, determinado estadísticamente mediante la
regresión, en la competitividad. Esta investigación es de tipo básica o pura; de enfoque
cuantitativo, del nivel correlacional-causal. El diseño que se aplicó fue el no experimental. La
población fue de 135 y la muestra 100 personas definidas por el método probabilístico. Se
aplicaron procedimientos e instrumentos para la recolección de datos, procesamiento de datos y
análisis de datos. Los principales resultados fueron: El 95% en promedio apoyan a la variable
gerencia con benchmarking, el 96% en promedio apoyan a la variable competitividad
empresarial; el 81.90% fue el Coeficiente Rho de Spearman y 67.10% la regresión lineal. Se
concluye que la gerencia con benchmarking influye en alto grado, determinado estadísticamente
mediante la regresión, en la competitividad de una Clínica de Salud.
Palabras clave: Gerencia con benchmarking, competitividad empresarial y Clínica de
Salud
ABSTRACT
The problem has been identified in the competitiveness of Lima's health clinics; for which
benchmarking management has been proposed as an alternative solution. Thus, the general
question was: How does benchmarking management influence competitiveness? The objective
of the work was to statistically determine the influence of benchmarking management on
competitiveness. The hypothesis was that benchmarking management has a high degree of
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 882
influence on competitiveness, determined statistically through regression. This research is of a
basic or pure nature; it has a quantitative approach at the correlational-causal level. The design
applied was non-experimental. The population was 135 and the sample was 100 people, defined
using the probabilistic method. Procedures and instruments were applied for data collection,
data processing, and data analysis. The main results were: 95% on average support the variable
"management with benchmarking," and 96% on average support the variable "business
competitiveness." Spearman's Rho coefficient was 81.90%, and linear regression was 67.10%. It
is concluded that benchmarking management has a significant impact, statistically determined
through regression, on the competitiveness of a health clinic.
Keywords: Benchmarking management, business competitiveness, and health clinic
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
influence on competitiveness, determined statistically through regression. This research is of a
basic or pure nature; it has a quantitative approach at the correlational-causal level. The design
applied was non-experimental. The population was 135 and the sample was 100 people, defined
using the probabilistic method. Procedures and instruments were applied for data collection,
data processing, and data analysis. The main results were: 95% on average support the variable
"management with benchmarking," and 96% on average support the variable "business
competitiveness." Spearman's Rho coefficient was 81.90%, and linear regression was 67.10%. It
is concluded that benchmarking management has a significant impact, statistically determined
through regression, on the competitiveness of a health clinic.
Keywords: Benchmarking management, business competitiveness, and health clinic
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 883
INTRODUCCIÓN
La situación problemática ha sido identificada en la deficiente competitividad de las
pequeñas empresas que desarrollan el giro o actividad de Clínica de Salud en Lima Metropolitana.
Se consideran dentro de este tipo de empresas aquellas que tengan ingresos brutos anuales entre
150 y 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). La problemática será presentada desde el
punto de vista deductivo y analítico de acuerdo al siguiente detalle.
En España, según el Diario La Razón (2024) las zonas de España con gran afluencia de
turismo son las que más están sufriendo los problemas de saturación y colapso de los centros
médicos privados y públicos, desde que se inició el verano 2024, siendo esto más evidente en
el caso de las pequeñas clínicas privadas por la deficiente infraestructura como el déficit de
personal asistencias, falta de equipos y otros medios relacionados. Así lo afirma el Sindicato de
Enfermería (SATSE), quien ha denunciado también las largas esperas que se están registrando
en los centros hospitalarios desde el comienzo de junio.
En Ecuador, según el Portal Nutshellapp (2024) el sistema de salud en Ecuador está
actualmente lidiando con una grave crisis, ya que los hospitales públicos y las instalaciones de
atención médica privada enfrentan escasez crítica de recursos humanos, materiales, tecnológicos
y financieros; esto se traslada a las micro y pequeñas clínicas las que tienen serios problemas de
operatividad. En síntesis se ha determinado Crisis de financiamiento, las pequeñas clínicas de
salud en Ecuador enfrentan problemas de financiamiento, con pagos insuficientes por parte del
Ministerio de Salud, lo que amenaza su sostenibilidad.
En Colombia, según Oquendo (2024) Lorena Beltrán, activista después de ser víctima
de un cirujano con título cuestionado que le destruyó los senos, habla que pequeñas clínicas de
salud privadas no disponen de personal adecuado, no tienen equipamiento, realizan malas
prácticas médicas, etc.
En el caso de Perú, según Espinoza (2024) la estadística señala que 131 mujeres
murieron por ‘mala praxis durante cirugías estéticas en Perú realizadas en pequeñas clínicas,
algunas formales y otras informales, la mayoría de casos están relacionados con lipoesculturas o
inserción del conocido “aceite de avión”.
En el caso específico de las pequeñas clínicas de salud privadas de Lima Metropolitana
se han determinado los siguientes síntomas o efectos sobre la deficiente competitividad según la
Asociación de grandes Clínicas Privadas de Salud: Se ha determinado una deficiente
competitividad sistémica. Dicha competitividad hace referencia a las estructuras político-
económicas y factores socioculturales que afectan la competitividad de las pequeñas clínicas
privadas de salud de Lima Metropolitana. Se ha determinado una deficiente competitividad
económica.
Dicha competitividad se refiere a la capacidad de las pequeñas clínicas privadas de Salud
INTRODUCCIÓN
La situación problemática ha sido identificada en la deficiente competitividad de las
pequeñas empresas que desarrollan el giro o actividad de Clínica de Salud en Lima Metropolitana.
Se consideran dentro de este tipo de empresas aquellas que tengan ingresos brutos anuales entre
150 y 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). La problemática será presentada desde el
punto de vista deductivo y analítico de acuerdo al siguiente detalle.
En España, según el Diario La Razón (2024) las zonas de España con gran afluencia de
turismo son las que más están sufriendo los problemas de saturación y colapso de los centros
médicos privados y públicos, desde que se inició el verano 2024, siendo esto más evidente en
el caso de las pequeñas clínicas privadas por la deficiente infraestructura como el déficit de
personal asistencias, falta de equipos y otros medios relacionados. Así lo afirma el Sindicato de
Enfermería (SATSE), quien ha denunciado también las largas esperas que se están registrando
en los centros hospitalarios desde el comienzo de junio.
En Ecuador, según el Portal Nutshellapp (2024) el sistema de salud en Ecuador está
actualmente lidiando con una grave crisis, ya que los hospitales públicos y las instalaciones de
atención médica privada enfrentan escasez crítica de recursos humanos, materiales, tecnológicos
y financieros; esto se traslada a las micro y pequeñas clínicas las que tienen serios problemas de
operatividad. En síntesis se ha determinado Crisis de financiamiento, las pequeñas clínicas de
salud en Ecuador enfrentan problemas de financiamiento, con pagos insuficientes por parte del
Ministerio de Salud, lo que amenaza su sostenibilidad.
En Colombia, según Oquendo (2024) Lorena Beltrán, activista después de ser víctima
de un cirujano con título cuestionado que le destruyó los senos, habla que pequeñas clínicas de
salud privadas no disponen de personal adecuado, no tienen equipamiento, realizan malas
prácticas médicas, etc.
En el caso de Perú, según Espinoza (2024) la estadística señala que 131 mujeres
murieron por ‘mala praxis durante cirugías estéticas en Perú realizadas en pequeñas clínicas,
algunas formales y otras informales, la mayoría de casos están relacionados con lipoesculturas o
inserción del conocido “aceite de avión”.
En el caso específico de las pequeñas clínicas de salud privadas de Lima Metropolitana
se han determinado los siguientes síntomas o efectos sobre la deficiente competitividad según la
Asociación de grandes Clínicas Privadas de Salud: Se ha determinado una deficiente
competitividad sistémica. Dicha competitividad hace referencia a las estructuras político-
económicas y factores socioculturales que afectan la competitividad de las pequeñas clínicas
privadas de salud de Lima Metropolitana. Se ha determinado una deficiente competitividad
económica.
Dicha competitividad se refiere a la capacidad de las pequeñas clínicas privadas de Salud
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 884
para prestar servicios eficientemente, logrando precios decrecientes y calidad creciente para
competir en el mercado. Se ha determinado una deficiente competitividad estructural. Dicha
competitividad en las pequeñas clínicas privadas de salud no ha sido posible por las deficientes
estructuras internas, incluyendo su organización y métodos de prestación de servicios, los cuales
no facilitan la economía, eficiencia, efectividad, productividad y mejora continua empresarial. Se
ha determinado una deficiente competitividad interna y externa.
Al respecto de la competitividad interna las empresas materia de estudio no tienen la
capacidad para optimizar y explotar eficientemente sus recursos y procesos, mejorando
continuamente su rendimiento y superándose a sí misma. En cuanto a la competitividad externa
las clínicas en estudio no han tenido la habilidad ni capacidad para obtener ventajas en el
mercado en comparación con sus competidores, analizando su desempeño en el contexto del
sector en el que opera. Se ha determinado una deficiente competitividad para generar Ventajas
comparativas y competitivas. En ese sentido las empresas objeto de estudio en términos de la
ventaja competitiva no han podido distinguirse de sus competidores directos. Mientras que en
relación con la ventaja comparativa las empresas materia de investigación no han podido lograr
niveles altos de eficiencia para el ahorro de recursos y el mejor aprovechamiento de los mismos.
Para ayudar a la solución de la problemática se tiene como alternativa a la gerencia con
benchmarking, la misma que sus diversas tipologías como la gerencia con benchmarking
genérico, gerencia con benchmarking internacional, gerencia con benchmarking competitivo,
gerencia con benchmarking funcional y gerencia con benchmarking interno podrá facilitar todos
los elementos para lograr la competitividad empresarial
Como corolario de la descripción del problema se origina la siguiente interrogante:
Problema general:
¿Cómo influye la gerencia con benchmarking en la competitividad de una Clínica de
Salud de Lima? Justificación e importancia: Este trabajo tiene como soporte a las teorías de
gerencia con benchmarking y competitividad empresarial; las cuales han servido de base para
determinar las dimensiones e indicadores. Asimismo, sobre estas bases teóricas se tiene el
marco teórico, marco conceptual, antecedentes y los términos relacionados con el trabajo. Frente
al problema de la deficiente competitividad de la gran mayoría de Clínicas de Salud en Lima; se
está proponiendo una solución práctica y de bajo costo a través de la gerencia con
benchmarking, que permitirá tomar las políticas, estrategias, actividades y procesos de empresas
líderes nacionales como internacionales.
Gerencia con benchmarking
Para Quero et al. (2024) en la actualidad se gerencia siguiendo los procesos y
procedimientos que hacen otras entidades líderes. Para Díaz et al. (2024) la gerencia con
benchmarking conlleva aplicar elementos de comparación que hacen otras empresas líderes en
su sector. Para De Cárdenas (2023) los planes empresariales son tomados de otras empresas que
para prestar servicios eficientemente, logrando precios decrecientes y calidad creciente para
competir en el mercado. Se ha determinado una deficiente competitividad estructural. Dicha
competitividad en las pequeñas clínicas privadas de salud no ha sido posible por las deficientes
estructuras internas, incluyendo su organización y métodos de prestación de servicios, los cuales
no facilitan la economía, eficiencia, efectividad, productividad y mejora continua empresarial. Se
ha determinado una deficiente competitividad interna y externa.
Al respecto de la competitividad interna las empresas materia de estudio no tienen la
capacidad para optimizar y explotar eficientemente sus recursos y procesos, mejorando
continuamente su rendimiento y superándose a sí misma. En cuanto a la competitividad externa
las clínicas en estudio no han tenido la habilidad ni capacidad para obtener ventajas en el
mercado en comparación con sus competidores, analizando su desempeño en el contexto del
sector en el que opera. Se ha determinado una deficiente competitividad para generar Ventajas
comparativas y competitivas. En ese sentido las empresas objeto de estudio en términos de la
ventaja competitiva no han podido distinguirse de sus competidores directos. Mientras que en
relación con la ventaja comparativa las empresas materia de investigación no han podido lograr
niveles altos de eficiencia para el ahorro de recursos y el mejor aprovechamiento de los mismos.
Para ayudar a la solución de la problemática se tiene como alternativa a la gerencia con
benchmarking, la misma que sus diversas tipologías como la gerencia con benchmarking
genérico, gerencia con benchmarking internacional, gerencia con benchmarking competitivo,
gerencia con benchmarking funcional y gerencia con benchmarking interno podrá facilitar todos
los elementos para lograr la competitividad empresarial
Como corolario de la descripción del problema se origina la siguiente interrogante:
Problema general:
¿Cómo influye la gerencia con benchmarking en la competitividad de una Clínica de
Salud de Lima? Justificación e importancia: Este trabajo tiene como soporte a las teorías de
gerencia con benchmarking y competitividad empresarial; las cuales han servido de base para
determinar las dimensiones e indicadores. Asimismo, sobre estas bases teóricas se tiene el
marco teórico, marco conceptual, antecedentes y los términos relacionados con el trabajo. Frente
al problema de la deficiente competitividad de la gran mayoría de Clínicas de Salud en Lima; se
está proponiendo una solución práctica y de bajo costo a través de la gerencia con
benchmarking, que permitirá tomar las políticas, estrategias, actividades y procesos de empresas
líderes nacionales como internacionales.
Gerencia con benchmarking
Para Quero et al. (2024) en la actualidad se gerencia siguiendo los procesos y
procedimientos que hacen otras entidades líderes. Para Díaz et al. (2024) la gerencia con
benchmarking conlleva aplicar elementos de comparación que hacen otras empresas líderes en
su sector. Para De Cárdenas (2023) los planes empresariales son tomados de otras empresas que
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han probado y resultaron viables. Según Melgarejo et al. (2024) el benchmarking es un
instrumento gerencial que consiste en un estudio profundizado sobre los competidores para
entender las estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos. Según Lages y Martínez (2024)
la mejora de la calidad de la atención en empresas de servicios de salud puede alcanzarse
mediante la gerencia con benchmarking, que consiste en tomar lo relevante que hacen empresas
líderes.
Por su parte para Luna y Torres (2022) mientras más éxitos demuestre una empresa más
serán tomados sus planes como modelo organizacional. Para García (2024) la calidad del
servicio de salud se fortalecerá en gran medida mediante la gerencia con benchmarking, por
cuanto esta herramienta permitirá tomar las mejores experiencias de empresas que son líderes en
el mercado. Para Naranjo y Ruiz (2024) la gerencia con benchmarking facilita todas las
actividades y procesos empresariales, mediante las decisiones sobre información recopilada de
los competidores. Según Lages y Martínez (2021) la calidad es un elemento estratégico que
incide en la transformación y mejora de los sistemas sanitarios y es producto de gerencia con
benchmarking tomando las mejores experiencias a nivel internacional y nacional para poder
gestionar los procesos competitivamente. Para Salazar et al. (2024) la gerencia con benchmarking
puede ser utilizada en todo proceso empresarial sobre la base de la información recopilada de
las empresas líderes, como el caso de la identificación de pacientes con benchmarking.
Entretanto, para Valencia y Haro (2024) gerenciar es administrar con base a elementos
probados por otras entidades similares. Según Ore et al. (2024) las empresas nuevas no se
aventuran en probar modelos gerenciales, más bien toman los modelos que han sido probados y
han dado resultados. Para Torres y Yarto (2023) en las empresas se deberá estar mejorando
siempre con la gerencia y su herramienta benchmarking que procura utilizar lo mejor que hacen
otras organizaciones para mejorar los procesos empresariales. Andrade (2024) señala que se
pueden tomar de otras empresas las políticas y estrategias que han dado resultados esperados.
Coello (2024) gestionar una empresa es un asunto profesional y por tanto deberán tomarse todas
las previsiones como utilizar modelos probados por otras empresas.
En el mismo sentido, Flores (2024) en cualquier actividad empresarial siempre se
procura tener un referente. Rodríguez (2024) considera que mientras más referentes se tenga, se
tendrá mejores opciones para seleccionar a qué tipo de empresa utilizar como tal. Serna (2024)
identifica que los planes por lo general son los instrumentos más tomados en la gestión con
benchmarking. Rafael (2024) dice que antes de ensayar modelos nuevos es mejor tomar en
cuenta modelos ya utilizados por otras empresas. Tejada (2024) considera que entrar a un
mercado puede traer consecuencias, por lo que resulta mejor probar con modelos que ya han
sido aplicados antes que otros. Alvarado y Cevallos (2023) indican que se centró en la creación
de un centro médico especializado en atención pediátrica en una zona rural de Guayaquil. A
continuación, se resumen los aspectos clave de cada sección del trabajo.
han probado y resultaron viables. Según Melgarejo et al. (2024) el benchmarking es un
instrumento gerencial que consiste en un estudio profundizado sobre los competidores para
entender las estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos. Según Lages y Martínez (2024)
la mejora de la calidad de la atención en empresas de servicios de salud puede alcanzarse
mediante la gerencia con benchmarking, que consiste en tomar lo relevante que hacen empresas
líderes.
Por su parte para Luna y Torres (2022) mientras más éxitos demuestre una empresa más
serán tomados sus planes como modelo organizacional. Para García (2024) la calidad del
servicio de salud se fortalecerá en gran medida mediante la gerencia con benchmarking, por
cuanto esta herramienta permitirá tomar las mejores experiencias de empresas que son líderes en
el mercado. Para Naranjo y Ruiz (2024) la gerencia con benchmarking facilita todas las
actividades y procesos empresariales, mediante las decisiones sobre información recopilada de
los competidores. Según Lages y Martínez (2021) la calidad es un elemento estratégico que
incide en la transformación y mejora de los sistemas sanitarios y es producto de gerencia con
benchmarking tomando las mejores experiencias a nivel internacional y nacional para poder
gestionar los procesos competitivamente. Para Salazar et al. (2024) la gerencia con benchmarking
puede ser utilizada en todo proceso empresarial sobre la base de la información recopilada de
las empresas líderes, como el caso de la identificación de pacientes con benchmarking.
Entretanto, para Valencia y Haro (2024) gerenciar es administrar con base a elementos
probados por otras entidades similares. Según Ore et al. (2024) las empresas nuevas no se
aventuran en probar modelos gerenciales, más bien toman los modelos que han sido probados y
han dado resultados. Para Torres y Yarto (2023) en las empresas se deberá estar mejorando
siempre con la gerencia y su herramienta benchmarking que procura utilizar lo mejor que hacen
otras organizaciones para mejorar los procesos empresariales. Andrade (2024) señala que se
pueden tomar de otras empresas las políticas y estrategias que han dado resultados esperados.
Coello (2024) gestionar una empresa es un asunto profesional y por tanto deberán tomarse todas
las previsiones como utilizar modelos probados por otras empresas.
En el mismo sentido, Flores (2024) en cualquier actividad empresarial siempre se
procura tener un referente. Rodríguez (2024) considera que mientras más referentes se tenga, se
tendrá mejores opciones para seleccionar a qué tipo de empresa utilizar como tal. Serna (2024)
identifica que los planes por lo general son los instrumentos más tomados en la gestión con
benchmarking. Rafael (2024) dice que antes de ensayar modelos nuevos es mejor tomar en
cuenta modelos ya utilizados por otras empresas. Tejada (2024) considera que entrar a un
mercado puede traer consecuencias, por lo que resulta mejor probar con modelos que ya han
sido aplicados antes que otros. Alvarado y Cevallos (2023) indican que se centró en la creación
de un centro médico especializado en atención pediátrica en una zona rural de Guayaquil. A
continuación, se resumen los aspectos clave de cada sección del trabajo.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 886
Asimismo, Manosalvas y Ordoñez (2023) señalan que diseñaron con base a sugerencias
de médicos especializados en el área de ginecología con la intención de brindar un servicio de
salud integral para mujeres en estado de gestación. Correa (2022) que no es seguro trabajar con
modelos probados por otras empresas, pero al menos no se perderá tanto como con un modelo
nunca probado. Chan y Anchundia (2022) se propusieron la creación del Centro de Salud
Holístico e Integral, orientado a brindar servicio de medicina natural sin riesgo, sin efectos
colaterales con dosis magistrales para cada paciente. Mesones (2023) buscó realizar las
adecuaciones necesarias para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Ordoñez
(2020) dice que es necesario analizar bien el modelo de dirección de las empresas y si este es
probadamente exitoso se debería tomar por empresas nuevas. Cobeñas (2020) analiza la
gerencia con benchmarking y concluye en su viabilidad y utilidad aun cuando se trate de
empresas que ya están en el mercado.
También, Collado et al. (2021) establece que empresas del primer mundo no se
esforzaron en crear modelo de gestión, sino que tomaron modelos que triunfaron en otros países
yy sacaron adelante sus actividades. Fernández et al. (2022) gestionar cada elemento
empresarial es de mucho riesgo, por lo que se recomienda utilizar el benchmarking antes que
aventurarse en modelo nuevos que nadie ha probado. Aliaga et al. (2021) la gerencia puede
tener muchas características, pero entre todas destaca la aplicación del benchmarking como una
buena alternativa para tener éxito en el mercado competitivo. Trejo (2017) administrar con
benchmarking es aprender de los mejores.
Competitividad empresarial
Para Ibarra et al. (2024) la competitividad es un proceso que puede llevar tanto tiempo
como sea necesario para imponerse a las demás empresas, Para Sanabria y Szőcs (2024) la
competitividad organizacional y de otro tipo resultan de mucha utilidad aplicarlas para
mantenerse en el mercado. Según Sangronis et al. (2024) la competitividad es una sumatoria de
todo lo bueno que se hace para sacar adelante a las empresas. Según Cárdenas (2024) lograr la
competitividad para algunas empresas puede ser sencillo, pero sino saben conservarla podrán
terminar fuera del mercado. Según Álvarez et al. (2021) la competitividad es un logro que no es
para siempre, puede ser incluso momentáneo sino se toman las previsiones para mantenerla.
Según Sandoval y Haro (2024) mantener la competitividad puede resultar más difícil que
lograrla, porque el logro es momentáneo en cambio lo otro es en el tiempo. Flores et al. (2024)
señala que una buena administración es la base para encaminarse en la competitividad. Según
Gómez et al. (2021) se pueden competir en todo, recursos, actividades, procesos y otros
elementos, pero para permanecer competitivo en el mercado no hay que descuidar nada.
En el mismo sentido Cárdenas (2024) existen una serie de teorías sobre la
competitividad, pero ninguna es la última ratio, todas ayudan, pero todo dependerá del mercado.
En el mismo sentido, Meza (2024) que está probado que la calidad en todos los
Asimismo, Manosalvas y Ordoñez (2023) señalan que diseñaron con base a sugerencias
de médicos especializados en el área de ginecología con la intención de brindar un servicio de
salud integral para mujeres en estado de gestación. Correa (2022) que no es seguro trabajar con
modelos probados por otras empresas, pero al menos no se perderá tanto como con un modelo
nunca probado. Chan y Anchundia (2022) se propusieron la creación del Centro de Salud
Holístico e Integral, orientado a brindar servicio de medicina natural sin riesgo, sin efectos
colaterales con dosis magistrales para cada paciente. Mesones (2023) buscó realizar las
adecuaciones necesarias para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Ordoñez
(2020) dice que es necesario analizar bien el modelo de dirección de las empresas y si este es
probadamente exitoso se debería tomar por empresas nuevas. Cobeñas (2020) analiza la
gerencia con benchmarking y concluye en su viabilidad y utilidad aun cuando se trate de
empresas que ya están en el mercado.
También, Collado et al. (2021) establece que empresas del primer mundo no se
esforzaron en crear modelo de gestión, sino que tomaron modelos que triunfaron en otros países
yy sacaron adelante sus actividades. Fernández et al. (2022) gestionar cada elemento
empresarial es de mucho riesgo, por lo que se recomienda utilizar el benchmarking antes que
aventurarse en modelo nuevos que nadie ha probado. Aliaga et al. (2021) la gerencia puede
tener muchas características, pero entre todas destaca la aplicación del benchmarking como una
buena alternativa para tener éxito en el mercado competitivo. Trejo (2017) administrar con
benchmarking es aprender de los mejores.
Competitividad empresarial
Para Ibarra et al. (2024) la competitividad es un proceso que puede llevar tanto tiempo
como sea necesario para imponerse a las demás empresas, Para Sanabria y Szőcs (2024) la
competitividad organizacional y de otro tipo resultan de mucha utilidad aplicarlas para
mantenerse en el mercado. Según Sangronis et al. (2024) la competitividad es una sumatoria de
todo lo bueno que se hace para sacar adelante a las empresas. Según Cárdenas (2024) lograr la
competitividad para algunas empresas puede ser sencillo, pero sino saben conservarla podrán
terminar fuera del mercado. Según Álvarez et al. (2021) la competitividad es un logro que no es
para siempre, puede ser incluso momentáneo sino se toman las previsiones para mantenerla.
Según Sandoval y Haro (2024) mantener la competitividad puede resultar más difícil que
lograrla, porque el logro es momentáneo en cambio lo otro es en el tiempo. Flores et al. (2024)
señala que una buena administración es la base para encaminarse en la competitividad. Según
Gómez et al. (2021) se pueden competir en todo, recursos, actividades, procesos y otros
elementos, pero para permanecer competitivo en el mercado no hay que descuidar nada.
En el mismo sentido Cárdenas (2024) existen una serie de teorías sobre la
competitividad, pero ninguna es la última ratio, todas ayudan, pero todo dependerá del mercado.
En el mismo sentido, Meza (2024) que está probado que la calidad en todos los
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 887
elementos empresariales hace a las empresas competitivas. Barahona (2024) establece que la
competitividad empresarial se define como la capacidad de una empresa para imponerse a otras
similares por la calidad de sus servicios de salud que preste a los usuarios. Carpio (2024) señala
que la competitividad empresarial se plasma en la satisfacción de los usuarios externos de los
servicios médicos. Valderrama (2024) establece que a mayor nivel de competitividad de una
empresa, mejora la calidad de atención en los servicios de salud y esto se reflejará
necesariamente en la total satisfacción de los pacientes. Bermudo (2024) dice que en el ámbito
empresarial la competitividad se relaciona con la capacidad promover el mayor compromiso
organizaciones. Monsalve et al. (2024) se enfocaron en la mejora continua de la administración
en el sector salud como la base para alcanzar la competitividad empresarial y así lograr
imponerse a la competencia; centrándose en la optimización de procesos administrativos. En la
actualidad, existen desafíos significativos que requieren soluciones efectivas. Mamani (2024)
considera que la competitividad empresarial es un nivel superlativo alcanzado por las empresas
donde además de tener mercado nacional e internacional, logran tener altos niveles de
rentabilidad.
Entretanto para Valencia (2024) la competitividad empresarial es un proceso largo y
tedioso que necesita el apoyo especialmente de la gestión financiera, porque sin los recursos
financieros que se aplican en las inversiones no se puede hacer nada. Garay (2024) determinó
que la competitividad empresarial se concreta sobre las políticas y estrategias que se han tomado
oportunamente y en forma adecuada. Castro y Chavez (2024) señalan que la innovación como la
crea6tividad empresarial son los pilares para lograr la competitividad empresarial. Se estableció
la relación entre la competitividad empresarial y la innovación organizacional. Ávalos (2024)
concreta que tiene varios factores que determinan la competitividad empresarial, la misma que
es relativa y no absoluta. Rojas (2024) deja establecido que la competitividad empresarial es el
resultado de una serie de actividades y procesos empresariales. Aguirre (2024) señaló que las
empresas que se esfuerzan por prestar servicios de calidad tendrán expedito el camino para la
competitividad. Mendoza, (2024) diseñó un sistema de gestión de calidad en la Clínica
Santamaría de la ciudad de Guayaquil, basado en la norma ISO 9001:2015, como para para
alcanzar la competitividad frente a otras clínicas similares.
Por su parte, Colina (2024) propuso mejorar la situación actual del Centro de
Especialidades Médicas Mesías mediante el diseño de políticas y especialmente estrategias que
permitieran lograr ventaja competitividad en la entidad. Limaico (2024) señaló que la
competitividad empresarial es el producto final de un plan de gestión gerencial de marketing,
finanzas, operacionalidad, logística, etc. Cabascango (2024) indica que en la gestión empresarial
todo tiene que ser evaluado en términos de competitividad empresarial para ver si la empresa
está por debajo, a la par o sobre la par de otras empresas con las cuales compite en el
mercado. Correa (2022) indica que los planes empresariales son la base para el aspecto
elementos empresariales hace a las empresas competitivas. Barahona (2024) establece que la
competitividad empresarial se define como la capacidad de una empresa para imponerse a otras
similares por la calidad de sus servicios de salud que preste a los usuarios. Carpio (2024) señala
que la competitividad empresarial se plasma en la satisfacción de los usuarios externos de los
servicios médicos. Valderrama (2024) establece que a mayor nivel de competitividad de una
empresa, mejora la calidad de atención en los servicios de salud y esto se reflejará
necesariamente en la total satisfacción de los pacientes. Bermudo (2024) dice que en el ámbito
empresarial la competitividad se relaciona con la capacidad promover el mayor compromiso
organizaciones. Monsalve et al. (2024) se enfocaron en la mejora continua de la administración
en el sector salud como la base para alcanzar la competitividad empresarial y así lograr
imponerse a la competencia; centrándose en la optimización de procesos administrativos. En la
actualidad, existen desafíos significativos que requieren soluciones efectivas. Mamani (2024)
considera que la competitividad empresarial es un nivel superlativo alcanzado por las empresas
donde además de tener mercado nacional e internacional, logran tener altos niveles de
rentabilidad.
Entretanto para Valencia (2024) la competitividad empresarial es un proceso largo y
tedioso que necesita el apoyo especialmente de la gestión financiera, porque sin los recursos
financieros que se aplican en las inversiones no se puede hacer nada. Garay (2024) determinó
que la competitividad empresarial se concreta sobre las políticas y estrategias que se han tomado
oportunamente y en forma adecuada. Castro y Chavez (2024) señalan que la innovación como la
crea6tividad empresarial son los pilares para lograr la competitividad empresarial. Se estableció
la relación entre la competitividad empresarial y la innovación organizacional. Ávalos (2024)
concreta que tiene varios factores que determinan la competitividad empresarial, la misma que
es relativa y no absoluta. Rojas (2024) deja establecido que la competitividad empresarial es el
resultado de una serie de actividades y procesos empresariales. Aguirre (2024) señaló que las
empresas que se esfuerzan por prestar servicios de calidad tendrán expedito el camino para la
competitividad. Mendoza, (2024) diseñó un sistema de gestión de calidad en la Clínica
Santamaría de la ciudad de Guayaquil, basado en la norma ISO 9001:2015, como para para
alcanzar la competitividad frente a otras clínicas similares.
Por su parte, Colina (2024) propuso mejorar la situación actual del Centro de
Especialidades Médicas Mesías mediante el diseño de políticas y especialmente estrategias que
permitieran lograr ventaja competitividad en la entidad. Limaico (2024) señaló que la
competitividad empresarial es el producto final de un plan de gestión gerencial de marketing,
finanzas, operacionalidad, logística, etc. Cabascango (2024) indica que en la gestión empresarial
todo tiene que ser evaluado en términos de competitividad empresarial para ver si la empresa
está por debajo, a la par o sobre la par de otras empresas con las cuales compite en el
mercado. Correa (2022) indica que los planes empresariales son la base para el aspecto
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 888
operativo, táctico y estratégico de una empresa; y en ese contexto son de gran ayuda para
alcanzar la efectividad como la competitividad empresarial. Castillo (2023) señala que la
competitividad empresarial solo es posible si la gerencia explota todas sus habilidades para
prestar servicios de calidad que superen a la competencia. Dinas (2020) señaló que para prestar
servicios de cirugía plástica de calidad se requiere que la empresa sea eficiencia, efectiva,
productiva y competitiva. Sarmiento (2021) señala que la competitividad depende de los grupos
de interés empresarial, todos tienen que alinearse al quehacer de una empresa competitiva.
Bernasconi (2020) – establece que estar en mejora continua de alguna manera asegura la
competitividad empresarial. Calderón (2023) da esperanzas a todas las empresas indicando que
si es factible lograr la competitividad con eficiencia, efectividad, productividad y mejora
continua.
Objetivo general
Determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad de una Clínica de Salud de Lima en el período actual.
Hipótesis general
La gerencia con benchmarking influye en alto grado, determinado estadísticamente
mediante la regresión, en la competitividad.
METODOLOGÍA
Esta investigación es de tipo aplicada. Al respecto, para Hernández y Mendoza (2023)
en este tipo de investigación se parte de los conocimientos existentes para luego aportar
conocimientos propios. Asimismo, este trabajo es de enfoque cuantitativo por cuanto se ha
llevado a cabo la contrastación de la hipótesis.
Este trabajo tiene como diseño el no experimental, en aplicación de lo cual la información
no ha sido controlada, ni direccionada ni sesgada; la información de las fuentes y especialmente
de los encuestados ha sido tomado tal cual, con total imparcialidad y objetividad. La población
estuvo conformada por 135 personas relacionadas con los temas del estudio dejando de lado a
otras personas no relacionadas.
La muestra estuvo conformada por 100 personas relacionadas con los temas materia del
trabajo; dicha muestra se ha obtenido mediante la aplicación del método probabilístico. Se
aplicaron técnicas para recopilar la mayor cantidad de información para cumplir los objetivos
del trabajo de investigación, En la óptica de Bernal (2023) los instrumentos estuvieron
relacionados con las técnicas de recopilación de datos.
El instrumento utilizado en trabajo fue validado por 5 expertos que en promedio lo
aprobaron con 94% y esto se complementó con el Coeficiente Alfa de Cronbach del 94.65% de
confiabilidad facilitado por el Software SPSS.
operativo, táctico y estratégico de una empresa; y en ese contexto son de gran ayuda para
alcanzar la efectividad como la competitividad empresarial. Castillo (2023) señala que la
competitividad empresarial solo es posible si la gerencia explota todas sus habilidades para
prestar servicios de calidad que superen a la competencia. Dinas (2020) señaló que para prestar
servicios de cirugía plástica de calidad se requiere que la empresa sea eficiencia, efectiva,
productiva y competitiva. Sarmiento (2021) señala que la competitividad depende de los grupos
de interés empresarial, todos tienen que alinearse al quehacer de una empresa competitiva.
Bernasconi (2020) – establece que estar en mejora continua de alguna manera asegura la
competitividad empresarial. Calderón (2023) da esperanzas a todas las empresas indicando que
si es factible lograr la competitividad con eficiencia, efectividad, productividad y mejora
continua.
Objetivo general
Determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad de una Clínica de Salud de Lima en el período actual.
Hipótesis general
La gerencia con benchmarking influye en alto grado, determinado estadísticamente
mediante la regresión, en la competitividad.
METODOLOGÍA
Esta investigación es de tipo aplicada. Al respecto, para Hernández y Mendoza (2023)
en este tipo de investigación se parte de los conocimientos existentes para luego aportar
conocimientos propios. Asimismo, este trabajo es de enfoque cuantitativo por cuanto se ha
llevado a cabo la contrastación de la hipótesis.
Este trabajo tiene como diseño el no experimental, en aplicación de lo cual la información
no ha sido controlada, ni direccionada ni sesgada; la información de las fuentes y especialmente
de los encuestados ha sido tomado tal cual, con total imparcialidad y objetividad. La población
estuvo conformada por 135 personas relacionadas con los temas del estudio dejando de lado a
otras personas no relacionadas.
La muestra estuvo conformada por 100 personas relacionadas con los temas materia del
trabajo; dicha muestra se ha obtenido mediante la aplicación del método probabilístico. Se
aplicaron técnicas para recopilar la mayor cantidad de información para cumplir los objetivos
del trabajo de investigación, En la óptica de Bernal (2023) los instrumentos estuvieron
relacionados con las técnicas de recopilación de datos.
El instrumento utilizado en trabajo fue validado por 5 expertos que en promedio lo
aprobaron con 94% y esto se complementó con el Coeficiente Alfa de Cronbach del 94.65% de
confiabilidad facilitado por el Software SPSS.
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RESULTADOS
Resultado 1
El 95% acepta que la gerencia con benchmarking implica planificación, organización,
dirección y control; comparando sus procesos y resultados con los de clínicas de salud líderes
para mejorar su eficiencia y competitividad. Dicha gerencia adopta políticas, objetivos,
estrategias y un conjunto de acciones para realizar sus operaciones igualmente tomadas de
empresas de comprobado liderazgo en el mercado. Una mejor gerencia con benchmarking
asegura una alta competitividad empresarial.
Resultado 2
Los encuestados en alta proporción apoyan la alternativa que favorece la investigación,
por cuanto el 96% acepta que qué la competitividad empresarial se refiere a la capacidad de
una Clínica de Salud de Lima para prestar servicios en mejores condiciones de precio y calidad
que sus competidores. Dicha competitividad proviene de un buen proceso de gestión empresarial,
asimismo de aplicar la economía, eficiencia, productividad, mejora continua, generación de
valor, hasta lograr la competitividad correspondiente que se concreta en la imposición de unas
clínicas sobre otras. A una mayor competitividad en el sector le corresponde su permanencia en
el mercado, la preferencia de los demandantes, altos niveles de rentabilidad y especialmente la
confianza de los clientes y la comunidad en general.
Resultados descriptivos
La media o promedio proviene de la sumatoria de los valores correspondientes a cada
una de las variables. Se aprecia una baja desviación standard, la misma mide el valor promedio
de la cercanía o lejanía de los valores en relación con la media del modelo. La desviación es la
raíz cuadra de la varianza. La varianza es el cuadrado de la desviación estándar, su valor no tiene
mayor relevancia para efectos investigativos. A diferencia de la desviación estándar que si es
tomada mayormente para el análisis. Estos estadísticos descriptivos son la base para la
obtención de los indicadores inferenciales que se presentan en la prueba de hipótesis.
Contrastación de la hipótesis
La Correlación de Spearman mide el grado de asociación entre las variables de las
hipótesis, el mismo que es igual a 81.90%; lo que comprueba que la asociación es alta y
significativa para los propósitos del trabajo realizado. Asimismo se tiene un razonable valor de
significancia, igual a 0.00%, porcentaje que es menor al margen de error propuesto del 5.00%, lo
que estadísticamente permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa. Estos
valores denotan que la hipótesis formulada al inicio estuvo adecuadamente planteada y es po eso
que ha logrado el valor de significancia necesario para dejar de lado la hipótesis nula. Por su
parte la alta correlación significa que las variables elegidas para la investigación han sido las
adecuadas y que las mismas se asociación para dar vida al trabajo de investigación, esto es de
RESULTADOS
Resultado 1
El 95% acepta que la gerencia con benchmarking implica planificación, organización,
dirección y control; comparando sus procesos y resultados con los de clínicas de salud líderes
para mejorar su eficiencia y competitividad. Dicha gerencia adopta políticas, objetivos,
estrategias y un conjunto de acciones para realizar sus operaciones igualmente tomadas de
empresas de comprobado liderazgo en el mercado. Una mejor gerencia con benchmarking
asegura una alta competitividad empresarial.
Resultado 2
Los encuestados en alta proporción apoyan la alternativa que favorece la investigación,
por cuanto el 96% acepta que qué la competitividad empresarial se refiere a la capacidad de
una Clínica de Salud de Lima para prestar servicios en mejores condiciones de precio y calidad
que sus competidores. Dicha competitividad proviene de un buen proceso de gestión empresarial,
asimismo de aplicar la economía, eficiencia, productividad, mejora continua, generación de
valor, hasta lograr la competitividad correspondiente que se concreta en la imposición de unas
clínicas sobre otras. A una mayor competitividad en el sector le corresponde su permanencia en
el mercado, la preferencia de los demandantes, altos niveles de rentabilidad y especialmente la
confianza de los clientes y la comunidad en general.
Resultados descriptivos
La media o promedio proviene de la sumatoria de los valores correspondientes a cada
una de las variables. Se aprecia una baja desviación standard, la misma mide el valor promedio
de la cercanía o lejanía de los valores en relación con la media del modelo. La desviación es la
raíz cuadra de la varianza. La varianza es el cuadrado de la desviación estándar, su valor no tiene
mayor relevancia para efectos investigativos. A diferencia de la desviación estándar que si es
tomada mayormente para el análisis. Estos estadísticos descriptivos son la base para la
obtención de los indicadores inferenciales que se presentan en la prueba de hipótesis.
Contrastación de la hipótesis
La Correlación de Spearman mide el grado de asociación entre las variables de las
hipótesis, el mismo que es igual a 81.90%; lo que comprueba que la asociación es alta y
significativa para los propósitos del trabajo realizado. Asimismo se tiene un razonable valor de
significancia, igual a 0.00%, porcentaje que es menor al margen de error propuesto del 5.00%, lo
que estadísticamente permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa. Estos
valores denotan que la hipótesis formulada al inicio estuvo adecuadamente planteada y es po eso
que ha logrado el valor de significancia necesario para dejar de lado la hipótesis nula. Por su
parte la alta correlación significa que las variables elegidas para la investigación han sido las
adecuadas y que las mismas se asociación para dar vida al trabajo de investigación, esto es de
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 890
gran ayuda para el m odelo de investigación que se ha desarrollado.
La Regresión lineal igual a 67.10%; lo que estadísticamente indica el peso que tiene la
variable independiente: sobre la dependiente. Se concluye que la gerencia con benchmarking
influye en alto grado, determinado estadísticamente mediante la regresión, en la competitividad
de una Clínica de Salud de Lima en el período actual. El alto porcentaje de la variable
independiente sobre la dependiente denota que en l medida que se tenga una cada ve mejor
gerencia con benchmarking, se tendrá una mayor competitividad empresarial.
DISCUSIÓN
Para determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad; el 95% de los encuestados acepta que la gerencia con benchmarking implica
planificación, organización, dirección y control; comparando sus procesos y resultados con los
de clínicas de salud líderes para mejorar su eficiencia y competitividad. Este resultado es similar
al 93% obtenido para la indicada variable independiente; presentado, aunque en otra dimensión
espacial y temporal por Ramírez (2018). Ambos resultados son razonablemente altos, lo que
confirma que el modelo de investigación desarrollado ha sido el adecuado.
Para determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad; el 96% de los encuestados acepta que la competitividad empresarial se refiere a
la capacidad para prestar servicios en mejores condiciones de precio y calidad que sus
competidores. Este resultado es similar al 94% obtenido para la indicada variable dependiente;
presentado, aunque en otra dimensión espacial y temporal por Colina (2024). Ambos resultados
son razonablemente altos, lo que confirma que el modelo de investigación desarrollado ha sido
el adecuado.
Asimismo, se obtuvo una Correlación de Spearman del 81.90%, un valor de
significancia, igual a 0.00% y una Regresión lineal de 67.10%. Estos resultados son similares a la
Correlación de Spearman igual a -83.12%, valor de significancia de 0.00% y una Regresión
lineal de 69.09%; presentados, aunque en otra dimensión espacial y temporal por Ramírez
(2018).
Tanto la discusión en base a los objetivos como en base a la hipótesis confirman que los
resultados obtenidos en el trabajo están a un nivel similar de otros trabajos publicados, lo que
permitido llevar a cabo una adecuada conciliación de la data cuantitativa de la investigación.
CONCLUSIONES
Las conclusiones se han formulado en base al logro de los objetivos y son las siguientes:
a) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 67.10% de la gerencia con
benchmarking en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la aplicación de la
regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la alta correlación de
gran ayuda para el m odelo de investigación que se ha desarrollado.
La Regresión lineal igual a 67.10%; lo que estadísticamente indica el peso que tiene la
variable independiente: sobre la dependiente. Se concluye que la gerencia con benchmarking
influye en alto grado, determinado estadísticamente mediante la regresión, en la competitividad
de una Clínica de Salud de Lima en el período actual. El alto porcentaje de la variable
independiente sobre la dependiente denota que en l medida que se tenga una cada ve mejor
gerencia con benchmarking, se tendrá una mayor competitividad empresarial.
DISCUSIÓN
Para determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad; el 95% de los encuestados acepta que la gerencia con benchmarking implica
planificación, organización, dirección y control; comparando sus procesos y resultados con los
de clínicas de salud líderes para mejorar su eficiencia y competitividad. Este resultado es similar
al 93% obtenido para la indicada variable independiente; presentado, aunque en otra dimensión
espacial y temporal por Ramírez (2018). Ambos resultados son razonablemente altos, lo que
confirma que el modelo de investigación desarrollado ha sido el adecuado.
Para determinar estadísticamente la influencia de la gerencia con benchmarking en la
competitividad; el 96% de los encuestados acepta que la competitividad empresarial se refiere a
la capacidad para prestar servicios en mejores condiciones de precio y calidad que sus
competidores. Este resultado es similar al 94% obtenido para la indicada variable dependiente;
presentado, aunque en otra dimensión espacial y temporal por Colina (2024). Ambos resultados
son razonablemente altos, lo que confirma que el modelo de investigación desarrollado ha sido
el adecuado.
Asimismo, se obtuvo una Correlación de Spearman del 81.90%, un valor de
significancia, igual a 0.00% y una Regresión lineal de 67.10%. Estos resultados son similares a la
Correlación de Spearman igual a -83.12%, valor de significancia de 0.00% y una Regresión
lineal de 69.09%; presentados, aunque en otra dimensión espacial y temporal por Ramírez
(2018).
Tanto la discusión en base a los objetivos como en base a la hipótesis confirman que los
resultados obtenidos en el trabajo están a un nivel similar de otros trabajos publicados, lo que
permitido llevar a cabo una adecuada conciliación de la data cuantitativa de la investigación.
CONCLUSIONES
Las conclusiones se han formulado en base al logro de los objetivos y son las siguientes:
a) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 67.10% de la gerencia con
benchmarking en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la aplicación de la
regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la alta correlación de
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 891
las variables.
b) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 70.58% de la gerencia con
benchmarking genérico en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
c) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 69.58% de la gerencia con
benchmarking internacional en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
d) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 71.22% de la gerencia con
benchmarking competitivo en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
e) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 73.45% de la gerencia con
benchmarking funcional en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
f) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 70.68% de la gerencia con
benchmarking interno en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
las variables.
b) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 70.58% de la gerencia con
benchmarking genérico en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
c) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 69.58% de la gerencia con
benchmarking internacional en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
d) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 71.22% de la gerencia con
benchmarking competitivo en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
e) Se ha determinado estadísticamente la influencia en el 73.45% de la gerencia con
benchmarking funcional en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
f) Se ha establecido estadísticamente la influencia en el 70.68% de la gerencia con
benchmarking interno en la competitividad de una Clínica de Salud; mediante la
aplicación de la regresión lineal de la estadística inferencial; lo cual se ha logrado por la
alta correlación de las variables.
Vol. 13/ Núm. 1 2026 pág. 892
REFERENCIAS
A Aguirre, H. (2024). La calidad de servicio y competitividad empresarial. [Tesis de maestría,
Universidad Cesar Vallejo]. https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/148152
Aliaga, R. G., Pezo, J. V., Vera, R. A., Yungo, S. y Valverde, A. M. (2021). Plan de negocios
para implementar “Cuid@r-T” empresa de servicios de cuidados paliativos para
pacientes con enfermedades crónicas avanzadas y/o terminales en Lima. [Tesis de
maestría, Universidad ESAN]. https://repositorio.esan.edu.pe/items/09a435da-cbf5-4585-
bfb8-c4f8b29a511f
Alvarado, M. F. y Cevallos, M. (2023). Plan negocio para la creación de centro médico
pediátrico integral para pacientes en zona rural de Guayaquil. [Tesis de maestría,
ESPAE]. http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/59239
Álvarez, E. L., Alvarez, J. J. Y Salas, K. M. (2021). Capital humano e innovación en el sector
salud. Una revisión sistemática de literatura y análisis cienciométrico. Revista de El
Colegio de San Luis, 11(22), 00003.
https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s1665-
899x2021000100003&lng=es&nrm=iso&tlng=es
Andrade, M. (2024). Plan de Gestión Gerencial para el adecuado cumplimiento del lavado de
manos por parte del personal de enfermería del Servicio de Geriatría en un Hospital de
Especialidades: una estrategia de mejora continua. [Tesis de maestría, Universidad de
las Américas]. https://dspace.udla.edu.ec/handle/33000/16854
Ávalos, F. (2024). Factores determinantes de la competitividad empresarial. [Tesis de maestría,
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas].
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/273862
Barahona, J. A. (2024). Comunicación asertiva relacionada a la competencia de gestión de
cuidado en los internos de enfermería de la Universidad Nacional del Callao, filial
Cañete – 2019. [Tesis de maestría, Universidad de San Martín de Porres].
https://repositorio.usmp.edu.pe/handle/20.500.12727/14763
Bermudo, F. (2024). Compromiso organizacional y responsabilidad social institucional según
percepción de los profesionales de enfermería, Hospital Regional de Ayacucho, 2019.
[Tesis de maestría, Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga].
https://repositorio.unsch.edu.pe/items/8ba712ed-88cb-45b9-a089-7d4bcdbffe35
Bernal, C. (2023). Metodología de la investigación: Administración, economía, humanidades y
ciencias sociales. Pearson Educación
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Rovira I Virgili]. https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/399536/tesi.pdf
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pacientes con enfermedades crónicas avanzadas y/o terminales en Lima. [Tesis de
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percepción de los profesionales de enfermería, Hospital Regional de Ayacucho, 2019.
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Pontificia Universidad Católica del Ecuador].
https://repositorio.puce.edu.ec/handle/123456789/44157
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calzado del barrio el Restrepo de la ciudad de Bogotá, a partir del factor humano. [Tesis
de maestría, Universidad Nacional de Colombia].
https://repositorio.unal.edu.co/handle/unal/55447
Cárdenas, D. H. (2024). Gestión empresarial y competitividad de empresas de supervisión y
análisis químico. Revista Industrial Data, 27, 137-156.
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externos que acuden al servicio de Ecografía del Departamento de Diagnóstico por
Imágenes del Hospital Goyeneche 2023. [Tesis de maestría, Universidad Católica de
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3749f3917d6e
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Pontificia Universidad Católica del Ecuador].
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externos que acuden al servicio de Ecografía del Departamento de Diagnóstico por
Imágenes del Hospital Goyeneche 2023. [Tesis de maestría, Universidad Católica de
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