Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 164
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i3.1297
Gestión y planificación estratégica de las empresas familiares
en el Ecuador
Management and Strategic Planning of Family Businesses in Ecuador
Andrés Sebastián Vasco Aguilera
avasco@nuevomundoambato.ec
anvascoag@uide.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2567-9075
Unidad Educativa Nuevo Mundo
Universidad Internacional del Ecuador
Ecuador – Ambato-Quito
Paula Camila Palacio Altamirano
ppalacio@nuevomundoambato.ec
https://orcid.org/0000-0002-0987-202X
Unidad Educativa Nuevo Mundo
Ecuador – Ambato
Juan Carlos Villegas Castillo
jvillegas@nuevomundoambato.ec
https://orcid.org/0009-0004-6754-8158
Unidad Educativa Nuevo Mundo
Ecuador – Ambato
Santiago David Garcés Yanzapanta
sgarces@nuevomundoambato.ec
https://orcid.org/0009-0005-2448-0859
Unidad Educativa Nuevo Mundo
Ecuador – Ambato
Hernán Sebastían Bombón Chico
sbombon@nuevomundoambato.ec
https://orcid.org/0000-0003-4603-0646
Unidad Educativa Nuevo Mundo
Ecuador – Ambato
Rafael Isaías Mera Andrade
ri.mera@uta.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-6996-2764
Universidad Técnica de Ambato
Ecuador – Ambato
Artículo recibido: 18 junio 2025 - Aceptado para publicación: 28 julio 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
En los últimos diez años las Empresas familiares (EF) han sufrido elevado crecimiento
económico y un desarrollo sostenible con un fuerte impacto en la estabilidad laboral de la
sociedad ademas se puede mencionar que las EF aportan con un 65% del empleo en una país o
región, por lo tanto es necesario conocer los aspectos más relevantes sobre la gestión y
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 165
planificación estratégica en un entorno de empresa familiar, eso se refiere a un método de
negociación basados en acciones concretas en materia de presupuestos y programas de trabajo
con el objetivo de cumplir una meta a corto o largo plazo. Los metas a corto o largo plazo
dependen fundamentalmente de las fortalezas y la unión de los integrantes de la familia para
resolver conflictos relacionados con la toma de decisiones de esta forma la empresa tendrá un
crecimiento y la estabilidad que trascienda a las siguientes generaciones, es importante conocer
sobre la íntima relación entre la empresa y la familia que de esos componentes se basan la visión
y la permanencia del negocio por otra parte la planificación estratégica tiene la misión de crear
un compromiso familiar para crear acuerdos además de definir técnicas que ayuden al creciente
de la economía y preservación de la empresa en el mercado sin olvidar los objetivos y metas de
la misma..
Palabras clave: empresas, empleo, planificación, estrategia, estabilidad
ABSTRACT
In the last ten years, Family Businesses (EFs) have suffered high economic growth and sustainable
development with a strong impact on the labor stability of society. In addition, it can be mentioned
that EFs contribute 65% of employment in a country or region, therefore it is necessary to know
the most relevant aspects of management and strategic planning in a family business environment,
which refers to a negotiation method based on concrete actions regarding budgets and work
programs with the objective of fulfilling a short- or long-term goal. The short- or long-term goals
depend fundamentally on the strengths and unity of the family members to resolve conflicts
related to decision making. In this way, the company will have growth and stability that transcends
to the following generations, it is important to know about the intimate relationship between the
company and the family, on which the vision and permanence of the business are based. On the
other hand, strategic planning has the mission of creating a family commitment to create
agreements in addition to defining techniques that help the growth of the economy and
preservation of the company in the market without forgetting its objectives and goals.
Keywords: companies, employment, planning, strategy, stability
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
planificación estratégica en un entorno de empresa familiar, eso se refiere a un método de
negociación basados en acciones concretas en materia de presupuestos y programas de trabajo
con el objetivo de cumplir una meta a corto o largo plazo. Los metas a corto o largo plazo
dependen fundamentalmente de las fortalezas y la unión de los integrantes de la familia para
resolver conflictos relacionados con la toma de decisiones de esta forma la empresa tendrá un
crecimiento y la estabilidad que trascienda a las siguientes generaciones, es importante conocer
sobre la íntima relación entre la empresa y la familia que de esos componentes se basan la visión
y la permanencia del negocio por otra parte la planificación estratégica tiene la misión de crear
un compromiso familiar para crear acuerdos además de definir técnicas que ayuden al creciente
de la economía y preservación de la empresa en el mercado sin olvidar los objetivos y metas de
la misma..
Palabras clave: empresas, empleo, planificación, estrategia, estabilidad
ABSTRACT
In the last ten years, Family Businesses (EFs) have suffered high economic growth and sustainable
development with a strong impact on the labor stability of society. In addition, it can be mentioned
that EFs contribute 65% of employment in a country or region, therefore it is necessary to know
the most relevant aspects of management and strategic planning in a family business environment,
which refers to a negotiation method based on concrete actions regarding budgets and work
programs with the objective of fulfilling a short- or long-term goal. The short- or long-term goals
depend fundamentally on the strengths and unity of the family members to resolve conflicts
related to decision making. In this way, the company will have growth and stability that transcends
to the following generations, it is important to know about the intimate relationship between the
company and the family, on which the vision and permanence of the business are based. On the
other hand, strategic planning has the mission of creating a family commitment to create
agreements in addition to defining techniques that help the growth of the economy and
preservation of the company in the market without forgetting its objectives and goals.
Keywords: companies, employment, planning, strategy, stability
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
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Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 166
INTRODUCCIÓN
Desde la perspectiva de gestión de una empresa se plantean objetivos claros sobre la
efectividad en el manejo de clientes y la gestión del talento humano con el objetivo de alcanzar
una dirección estratégica eficiente que esté basada en la organización familiar y el crecimiento
anual de la empresa, sin embargo todo sistema familiar tendrá conflictos y exigencias de parte de
los integrantes, en resumen los principales conflictos son las diferentes opiniones o necesidades
de cada integrante que participe en la gestión empresarial. (Ward, 2015; Camino & Bermudez,
2018).
En el Ecuador un 86 % de las empresas son de tipo familiar el 14% restante son empresas
de estructura no familiar. Del total de EF un 89,1% son Microempresas que basan su dirección
administrativa y ejecutiva con los miembros de la familia además en su estructura cuentan con
pocos accionistas externos, según datos de la Superintendencia de compañías las empresas
familiares en el Ecuador con mayor número de ventas y mayores utilidades generadas en el año
son: Agripac, Tecnova, Pesquera Santa Priscila, Teconet, Grupasa, Hivimar e Inverneg.
(Comercio, 2020; Lansberg, 2000).
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente trabajo se ha desarrollado en base a un estudio metódico de artículos de
revistas especializadas cuya finalidad es el ámbito de la gestión administrativa en base a las
empresas familiares, además se ha incluido información relevante relacionada con los indicadores
de gestión para empresas de familias, esto permite una actualización de conocimientos de forma
vinculada mediante la utilización de técnicas de localización y fijación de información y
contenidos bibliográficos
DESARROLLO
Las empresas familiares constantemente se enfrentan a las modificaciones
socioeconómicas que presentan un alto riesgo para la supervivencia de la empresa siendo
necesaria una planificación estratégica eficiente capaz de posibilitar una buena rentabilidad
concuerdo familiar y buena liquidez (Gersick, 2018). La base de la gestión y planificación
estratégica se basa principalmente en definir el enfoque tanto de la empresa como de la familia
buscando lograr al mismo tiempo una buena interdependencia entre ambas partes, la gran mayoría
de las empresas familiares optan por estrategias basadas en una visión compartida entre las partes
logrando un compromiso familiar, el acuerdo y el cumplimiento de los objetivos para marcar la
dirección a donde se quiere avanzar, para lo cual existen modelos que favorecen la planificación
estratégica (Arenas &Rico, 2014), modelos de gestión y planeación estratégica para empresas
familiares (Roldán Salgueiro, Sánchez Apellaniz García, & Vecino Gravel, 1995)
INTRODUCCIÓN
Desde la perspectiva de gestión de una empresa se plantean objetivos claros sobre la
efectividad en el manejo de clientes y la gestión del talento humano con el objetivo de alcanzar
una dirección estratégica eficiente que esté basada en la organización familiar y el crecimiento
anual de la empresa, sin embargo todo sistema familiar tendrá conflictos y exigencias de parte de
los integrantes, en resumen los principales conflictos son las diferentes opiniones o necesidades
de cada integrante que participe en la gestión empresarial. (Ward, 2015; Camino & Bermudez,
2018).
En el Ecuador un 86 % de las empresas son de tipo familiar el 14% restante son empresas
de estructura no familiar. Del total de EF un 89,1% son Microempresas que basan su dirección
administrativa y ejecutiva con los miembros de la familia además en su estructura cuentan con
pocos accionistas externos, según datos de la Superintendencia de compañías las empresas
familiares en el Ecuador con mayor número de ventas y mayores utilidades generadas en el año
son: Agripac, Tecnova, Pesquera Santa Priscila, Teconet, Grupasa, Hivimar e Inverneg.
(Comercio, 2020; Lansberg, 2000).
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente trabajo se ha desarrollado en base a un estudio metódico de artículos de
revistas especializadas cuya finalidad es el ámbito de la gestión administrativa en base a las
empresas familiares, además se ha incluido información relevante relacionada con los indicadores
de gestión para empresas de familias, esto permite una actualización de conocimientos de forma
vinculada mediante la utilización de técnicas de localización y fijación de información y
contenidos bibliográficos
DESARROLLO
Las empresas familiares constantemente se enfrentan a las modificaciones
socioeconómicas que presentan un alto riesgo para la supervivencia de la empresa siendo
necesaria una planificación estratégica eficiente capaz de posibilitar una buena rentabilidad
concuerdo familiar y buena liquidez (Gersick, 2018). La base de la gestión y planificación
estratégica se basa principalmente en definir el enfoque tanto de la empresa como de la familia
buscando lograr al mismo tiempo una buena interdependencia entre ambas partes, la gran mayoría
de las empresas familiares optan por estrategias basadas en una visión compartida entre las partes
logrando un compromiso familiar, el acuerdo y el cumplimiento de los objetivos para marcar la
dirección a donde se quiere avanzar, para lo cual existen modelos que favorecen la planificación
estratégica (Arenas &Rico, 2014), modelos de gestión y planeación estratégica para empresas
familiares (Roldán Salgueiro, Sánchez Apellaniz García, & Vecino Gravel, 1995)
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 167
Una empresa familiar cuenta con tres extensiones: la familia, la empresa y la propiedad,
estas conforman la organización, esta última es generalmente la causa principal del estancamiento
o el fracaso de las empresas por conflictos generados por esta interrelación, actualmente hay
diferentes modelos que examinan atributos notorios de organizaciones modelos. (Romero, 2017).
Modelo de interdependencia de planificación empresarial y de la familia
Este modelo nos habla de que no es necesario una planificación técnica, es aplicado
mayormente en pequeñas empresas y se basa únicamente en un pensamiento estratégico siguiendo
procesos poco especializados tomando en cuenta el análisis FODA, una evaluación del estado
financiero de la empresa o negocio, el estudio de mercado, los objetivos estratégicos y el
compromiso de la familia con el porvenir de empresa (Tomalá, 2017)
Modelo del proceso de administración estratégica
Este modelo es aplicado tanto en empresas familiares como empresas no familiares, se
expone en sentido similar: con la formulación, la ejecución y el control, todo esto focalizado en
el desarrollo y cumplimiento de los objetivos (Gersick, 2018). Este modelo ofrece un proceso
diligente e interactivo que ocasiona la propuesta de objetivos, la formulación y ejecución de
estrategias que admita el alcance de estos y la optimización del desempeño de la organización,
siguiendo esto se puede localizar las diferentes influencias, valore e intereses de la familia en la
empresa (Lozano, 2015).
Modelo de sostenibilidad de las empresas familiares
Tiene como o principio el cumplimiento de los objetivos fijados por la familia y empresa
para la sostenibilidad de la empresa familiar seguida de las labores y funciones realizadas entre
ambas partes, este modelo se diferencia de otros modelos al incluir a la familia en un grado
semejante a la empresa, con el fin de alcanzar conocimientos, éxitos y la permanencia en el
mercado (Araya, 2017).
Modelo del proceso de planificación paralela
Implica dos aspectos: tanto la familia como la empresa, este modelo envuelve a los
valores institucionales, el compromiso familiar, el futuro de la empresa y su continuidad (Pérez,
2014). La planificación estratégica está conformada por la ideología de gestión, visión de la
empresa, compromiso y el plan estratégico, los cuales van a ser definidos por la familia (Madero.
Et al, 2018).
El tejido empresarial de las empresas familiares como objetivo de estudio ante las
transformaciones de una sociedad global buscan conseguir adaptaciones para que, desde un
contexto local, pueda afianzar procesos de gestión de alcance e impacte en ambientes nacionales
e internacionales. (Gersick, 2018).
Desde el entorno de estudio de empresas familiares la cual la dirección estratégica permite
tener en cuenta aspectos tanto de la organización como de la familia, con el fin de alcanzar a
lograr los propósitos de la familia y la empresa, también esta dirección ejecuta para crear y
Una empresa familiar cuenta con tres extensiones: la familia, la empresa y la propiedad,
estas conforman la organización, esta última es generalmente la causa principal del estancamiento
o el fracaso de las empresas por conflictos generados por esta interrelación, actualmente hay
diferentes modelos que examinan atributos notorios de organizaciones modelos. (Romero, 2017).
Modelo de interdependencia de planificación empresarial y de la familia
Este modelo nos habla de que no es necesario una planificación técnica, es aplicado
mayormente en pequeñas empresas y se basa únicamente en un pensamiento estratégico siguiendo
procesos poco especializados tomando en cuenta el análisis FODA, una evaluación del estado
financiero de la empresa o negocio, el estudio de mercado, los objetivos estratégicos y el
compromiso de la familia con el porvenir de empresa (Tomalá, 2017)
Modelo del proceso de administración estratégica
Este modelo es aplicado tanto en empresas familiares como empresas no familiares, se
expone en sentido similar: con la formulación, la ejecución y el control, todo esto focalizado en
el desarrollo y cumplimiento de los objetivos (Gersick, 2018). Este modelo ofrece un proceso
diligente e interactivo que ocasiona la propuesta de objetivos, la formulación y ejecución de
estrategias que admita el alcance de estos y la optimización del desempeño de la organización,
siguiendo esto se puede localizar las diferentes influencias, valore e intereses de la familia en la
empresa (Lozano, 2015).
Modelo de sostenibilidad de las empresas familiares
Tiene como o principio el cumplimiento de los objetivos fijados por la familia y empresa
para la sostenibilidad de la empresa familiar seguida de las labores y funciones realizadas entre
ambas partes, este modelo se diferencia de otros modelos al incluir a la familia en un grado
semejante a la empresa, con el fin de alcanzar conocimientos, éxitos y la permanencia en el
mercado (Araya, 2017).
Modelo del proceso de planificación paralela
Implica dos aspectos: tanto la familia como la empresa, este modelo envuelve a los
valores institucionales, el compromiso familiar, el futuro de la empresa y su continuidad (Pérez,
2014). La planificación estratégica está conformada por la ideología de gestión, visión de la
empresa, compromiso y el plan estratégico, los cuales van a ser definidos por la familia (Madero.
Et al, 2018).
El tejido empresarial de las empresas familiares como objetivo de estudio ante las
transformaciones de una sociedad global buscan conseguir adaptaciones para que, desde un
contexto local, pueda afianzar procesos de gestión de alcance e impacte en ambientes nacionales
e internacionales. (Gersick, 2018).
Desde el entorno de estudio de empresas familiares la cual la dirección estratégica permite
tener en cuenta aspectos tanto de la organización como de la familia, con el fin de alcanzar a
lograr los propósitos de la familia y la empresa, también esta dirección ejecuta para crear y
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 168
mantener ventajas competitivas, mediante la formulación, implementación y formulación de las
acciones estratégicas orientadas a garantizar el éxito de la empresa. (Arenas & Rico, 2014).
Las empresas familiares en su mayoría son pequeñas que están influidas por las
estrategias de los fundadores, que tal vez no tenga un planeamiento estratégico escrito sin
embargo tendrá el pensamiento estratégico del fundador o familiar que buscan que la empresa sea
conservada de generación en generación para que así cada uno puede brindar un respaldo
primordial a su familia. (Mora, 2016).
La planeación estratégica es basada en la crítica, actitud voluntarista, anticipadora, abierta
a cualquier cambio positivos y la preocupación de los directivos tanto eficiencia como eficacia.
(Freire, 2015) El principal aporte de esta planeación es quienes siguen siclos vitales predecibles,
teniendo en cuenta que es posible aprender de las experiencias que se van adquiriendo, así como
la experiencia de otros, las metas de la familia hacen que las fuerzas externas influyan en la
actuación futura y viabilidad a largo plazo de la empresa. (Sánchez, 2018; Artieda, et al., 2019)
Las empresas familiares se caracterizan por la propiedad y control en manos de una o
varias familias, con miembros que participan activamente en la gestión del negocio, orientadas
tanto a objetivos financieros como a valores y bienestar familiar (Arenas & Rico, 2014).
En Ecuador representan aproximadamente el 90.5 % de las firmas registradas ante la
Superintendencia de Compañías, de las cuales solo cerca del 30 % alcanzan la segunda generación
y apenas el 15 % llegan a la tercera, estas empresas son relevantes social y económicamente, pues
generan empleo, contribuyen al PIB nacional y forman parte de conglomerados significativos
como Corporación Favorita, Grupo Nobis o Grupo Isaías (Sánchez, 2018).
Planificación Estratégica en Empresas Familiares
Naturaleza del proceso estratégico
La planificación estratégica en empresas familiares requiere integrar simultáneamente los
sistemas Empresa y Familia. Ward (2006) define este proceso como una estrategia que considera
intereses empresariales, familiares y del entorno, con orientación a la continuidad, adaptaciones
teóricas indican que este proceso debe incluir acuerdo entre familia y dirección, compartición de
visión, técnicas de preservación del negocio y compromiso intergeneracional (Artieda, et al.,
2019), todo plan estratégico debe articularse con los valores, objetivos, misión y visión familiares
para que el crecimiento sea conjunto (Artieda, et al., 2019)
Modelos específicos: Planificación Paralela
El modelo de Planificación Paralela (Parallel Planning Process – PPP) de Carlock y Ward
(2003) propone la elaboración simultánea de planes de la familia y de la empresa, con espacios
de diálogo, consenso en visión y estructuración conjunta de objetivos estratégicos. Su enfoque ha
sido ampliamente citado aunque con poca evidencia empírica en América Latina
mantener ventajas competitivas, mediante la formulación, implementación y formulación de las
acciones estratégicas orientadas a garantizar el éxito de la empresa. (Arenas & Rico, 2014).
Las empresas familiares en su mayoría son pequeñas que están influidas por las
estrategias de los fundadores, que tal vez no tenga un planeamiento estratégico escrito sin
embargo tendrá el pensamiento estratégico del fundador o familiar que buscan que la empresa sea
conservada de generación en generación para que así cada uno puede brindar un respaldo
primordial a su familia. (Mora, 2016).
La planeación estratégica es basada en la crítica, actitud voluntarista, anticipadora, abierta
a cualquier cambio positivos y la preocupación de los directivos tanto eficiencia como eficacia.
(Freire, 2015) El principal aporte de esta planeación es quienes siguen siclos vitales predecibles,
teniendo en cuenta que es posible aprender de las experiencias que se van adquiriendo, así como
la experiencia de otros, las metas de la familia hacen que las fuerzas externas influyan en la
actuación futura y viabilidad a largo plazo de la empresa. (Sánchez, 2018; Artieda, et al., 2019)
Las empresas familiares se caracterizan por la propiedad y control en manos de una o
varias familias, con miembros que participan activamente en la gestión del negocio, orientadas
tanto a objetivos financieros como a valores y bienestar familiar (Arenas & Rico, 2014).
En Ecuador representan aproximadamente el 90.5 % de las firmas registradas ante la
Superintendencia de Compañías, de las cuales solo cerca del 30 % alcanzan la segunda generación
y apenas el 15 % llegan a la tercera, estas empresas son relevantes social y económicamente, pues
generan empleo, contribuyen al PIB nacional y forman parte de conglomerados significativos
como Corporación Favorita, Grupo Nobis o Grupo Isaías (Sánchez, 2018).
Planificación Estratégica en Empresas Familiares
Naturaleza del proceso estratégico
La planificación estratégica en empresas familiares requiere integrar simultáneamente los
sistemas Empresa y Familia. Ward (2006) define este proceso como una estrategia que considera
intereses empresariales, familiares y del entorno, con orientación a la continuidad, adaptaciones
teóricas indican que este proceso debe incluir acuerdo entre familia y dirección, compartición de
visión, técnicas de preservación del negocio y compromiso intergeneracional (Artieda, et al.,
2019), todo plan estratégico debe articularse con los valores, objetivos, misión y visión familiares
para que el crecimiento sea conjunto (Artieda, et al., 2019)
Modelos específicos: Planificación Paralela
El modelo de Planificación Paralela (Parallel Planning Process – PPP) de Carlock y Ward
(2003) propone la elaboración simultánea de planes de la familia y de la empresa, con espacios
de diálogo, consenso en visión y estructuración conjunta de objetivos estratégicos. Su enfoque ha
sido ampliamente citado aunque con poca evidencia empírica en América Latina
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 169
Gobierno Corporativo y Propósito Estratégico
Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo en empresas familiares incluye sistemas formales de reglas, ética,
transparencia y mecanismos de control organizacional, que permiten separar propiedad, gestión
y familia, reduciendo conflictos y mejorando la confianza frente a inversionistas, acreedores y
mercados (Gersick, 2018).
En el contexto ecuatoriano, aunque muchas empresas familiares carecen de regulaciones
formales, algunas grandes como Favorita o Grupo Nobis han implementado prácticas avanzadas
de gobierno corporativo que impulsan su profesionalización (Gersick, 2018).
Propósito Estratégico e Innovación
Zambrano-Arauz (referenciado en Altamirano, 2020) plantea que las empresas familiares
deben gerenciar un propósito estratégico alineado con valores y mercado, orientado a la
innovación y el cambio proactivo, no solo reactivo, este propósito proporciona identidad
organizacional, sentido de cambio y fundamento para la sostenibilidad más allá de la percepción
familiar, impulsando innovación continua y adaptación al entorno (Madero et al, 2018).
Factores críticos y obstáculos comunes
Conflictos internos y emocionalidad
La fusión de vida familiar y empresarial puede generar tensiones por expectativas no
articuladas, rivalidades generacionales y falta de definición de roles. La ausencia de protocolos
familiares puede obstaculizar la descentralización de decisiones
Resistencia al cambio y bajo profesionalismo
Muchas empresas familiares presentan baja formalización de procesos de planificación
estratégica y limitaciones en gestión profesional. La cultura familiar puede constituir barreras
frente a la institucionalización
Capacitación y acceso a asesoramiento
La falta de acceso a asesoría externa y baja preparación de los líderes limitan la adopción
de modelos planificados. Colectivos académicos y organizaciones empresariales pueden
intervenir promoviendo formación e incentivos para profesionalización (Ward, 2015).
Beneficios de la planificación estratégica formal
La implementación adecuada del modelo estratégico con enfoque familiar-empresarial
aporta varios beneficios medibles:
• Compromiso familiar consolidado y visión compartida.
• Clarificación de roles y relaciones entre familia y dirección
• Alineación entre objetivos familiares y empresariales.
• Mayor capacidad de resiliencia y adaptación frente a crisis
Facilita el acceso a financiamiento y crecimiento externo, al reflejar transparencia y
profesionalismo a través del gobierno corporativo (Camino & Bermudez, 2018)
Gobierno Corporativo y Propósito Estratégico
Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo en empresas familiares incluye sistemas formales de reglas, ética,
transparencia y mecanismos de control organizacional, que permiten separar propiedad, gestión
y familia, reduciendo conflictos y mejorando la confianza frente a inversionistas, acreedores y
mercados (Gersick, 2018).
En el contexto ecuatoriano, aunque muchas empresas familiares carecen de regulaciones
formales, algunas grandes como Favorita o Grupo Nobis han implementado prácticas avanzadas
de gobierno corporativo que impulsan su profesionalización (Gersick, 2018).
Propósito Estratégico e Innovación
Zambrano-Arauz (referenciado en Altamirano, 2020) plantea que las empresas familiares
deben gerenciar un propósito estratégico alineado con valores y mercado, orientado a la
innovación y el cambio proactivo, no solo reactivo, este propósito proporciona identidad
organizacional, sentido de cambio y fundamento para la sostenibilidad más allá de la percepción
familiar, impulsando innovación continua y adaptación al entorno (Madero et al, 2018).
Factores críticos y obstáculos comunes
Conflictos internos y emocionalidad
La fusión de vida familiar y empresarial puede generar tensiones por expectativas no
articuladas, rivalidades generacionales y falta de definición de roles. La ausencia de protocolos
familiares puede obstaculizar la descentralización de decisiones
Resistencia al cambio y bajo profesionalismo
Muchas empresas familiares presentan baja formalización de procesos de planificación
estratégica y limitaciones en gestión profesional. La cultura familiar puede constituir barreras
frente a la institucionalización
Capacitación y acceso a asesoramiento
La falta de acceso a asesoría externa y baja preparación de los líderes limitan la adopción
de modelos planificados. Colectivos académicos y organizaciones empresariales pueden
intervenir promoviendo formación e incentivos para profesionalización (Ward, 2015).
Beneficios de la planificación estratégica formal
La implementación adecuada del modelo estratégico con enfoque familiar-empresarial
aporta varios beneficios medibles:
• Compromiso familiar consolidado y visión compartida.
• Clarificación de roles y relaciones entre familia y dirección
• Alineación entre objetivos familiares y empresariales.
• Mayor capacidad de resiliencia y adaptación frente a crisis
Facilita el acceso a financiamiento y crecimiento externo, al reflejar transparencia y
profesionalismo a través del gobierno corporativo (Camino & Bermudez, 2018)
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 170
DISCUSIÓN
La gestión y planificación estratégica de las empresas familiares en el Ecuador constituye
un eje central para su sostenibilidad y competitividad en un entorno económico caracterizado por
la volatilidad y la creciente globalización, a pesar de que estas empresas representan un porcentaje
significativo del tejido empresarial del país, alrededor del 85% según estudios del sector privado
ecuatoriano y su supervivencia y crecimiento a largo plazo se ven limitados por una débil
estructura estratégica y una escasa profesionalización en los procesos de toma de decisiones
(Camino & Bermudez, 2018)
Uno de los principales hallazgos identificados en el contexto ecuatoriano es la ausencia de
una planificación estratégica formal, muchas empresas familiares operan con estructuras
gerenciales improvisadas, donde las decisiones se toman de forma reactiva y se priorizan los
vínculos personales por encima de criterios técnicos, esta situación afecta su capacidad para
anticiparse a cambios del entorno, adaptarse a nuevas tecnologías y responder a exigencias del
mercado, en este sentido, se evidencia una contradicción entre la necesidad de una visión
empresarial a largo plazo y la cultura organizacional centrada en la figura del fundador o en
dinámicas familiares informales (Ward, 2015).
Otro factor crítico en la gestión estratégica de estas empresas es la transición generacional,
en Ecuador, un gran número de empresas familiares están actualmente en procesos de sucesión,
lo que genera tensiones internas y retos de gobernanza, la falta de protocolos claros para la
sucesión puede conducir a conflictos entre miembros de la familia, pérdida de liderazgo y, en el
peor de los casos, al cierre del negocio, la literatura internacional sostiene que solo un tercio de
las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, y menos del 15% a la tercera, esta
estadística es aún más desfavorable en el contexto ecuatoriano debido a la carencia de programas
de capacitación gerencial dirigidos específicamente a herederos o líderes familiares emergentes
(Madero et al, 2018).
Además, la planificación estratégica en las empresas familiares ecuatorianas enfrenta
obstáculos relacionados con la resistencia al cambio y la profesionalización, a menudo se percibe
la incorporación de asesores externos o de prácticas de gestión modernas como una amenaza a la
autonomía familiar, esta resistencia dificulta la implementación de herramientas estratégicas
como el análisis FODA, la definición de misión y visión corporativa, o la evaluación periódica
del desempeño empresarial, no obstante, las empresas familiares que han optado por
profesionalizar sus estructuras, incorporar talento externo y diseñar planes estratégicos formales
muestran mejores resultados en términos de crecimiento, acceso a financiamiento y permanencia
en el mercado (Gersick, 2018).
En resumen, la gestión y planificación estratégica de las empresas familiares en Ecuador
requiere una transformación estructural y cultural, la incorporación de procesos formales, la
DISCUSIÓN
La gestión y planificación estratégica de las empresas familiares en el Ecuador constituye
un eje central para su sostenibilidad y competitividad en un entorno económico caracterizado por
la volatilidad y la creciente globalización, a pesar de que estas empresas representan un porcentaje
significativo del tejido empresarial del país, alrededor del 85% según estudios del sector privado
ecuatoriano y su supervivencia y crecimiento a largo plazo se ven limitados por una débil
estructura estratégica y una escasa profesionalización en los procesos de toma de decisiones
(Camino & Bermudez, 2018)
Uno de los principales hallazgos identificados en el contexto ecuatoriano es la ausencia de
una planificación estratégica formal, muchas empresas familiares operan con estructuras
gerenciales improvisadas, donde las decisiones se toman de forma reactiva y se priorizan los
vínculos personales por encima de criterios técnicos, esta situación afecta su capacidad para
anticiparse a cambios del entorno, adaptarse a nuevas tecnologías y responder a exigencias del
mercado, en este sentido, se evidencia una contradicción entre la necesidad de una visión
empresarial a largo plazo y la cultura organizacional centrada en la figura del fundador o en
dinámicas familiares informales (Ward, 2015).
Otro factor crítico en la gestión estratégica de estas empresas es la transición generacional,
en Ecuador, un gran número de empresas familiares están actualmente en procesos de sucesión,
lo que genera tensiones internas y retos de gobernanza, la falta de protocolos claros para la
sucesión puede conducir a conflictos entre miembros de la familia, pérdida de liderazgo y, en el
peor de los casos, al cierre del negocio, la literatura internacional sostiene que solo un tercio de
las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, y menos del 15% a la tercera, esta
estadística es aún más desfavorable en el contexto ecuatoriano debido a la carencia de programas
de capacitación gerencial dirigidos específicamente a herederos o líderes familiares emergentes
(Madero et al, 2018).
Además, la planificación estratégica en las empresas familiares ecuatorianas enfrenta
obstáculos relacionados con la resistencia al cambio y la profesionalización, a menudo se percibe
la incorporación de asesores externos o de prácticas de gestión modernas como una amenaza a la
autonomía familiar, esta resistencia dificulta la implementación de herramientas estratégicas
como el análisis FODA, la definición de misión y visión corporativa, o la evaluación periódica
del desempeño empresarial, no obstante, las empresas familiares que han optado por
profesionalizar sus estructuras, incorporar talento externo y diseñar planes estratégicos formales
muestran mejores resultados en términos de crecimiento, acceso a financiamiento y permanencia
en el mercado (Gersick, 2018).
En resumen, la gestión y planificación estratégica de las empresas familiares en Ecuador
requiere una transformación estructural y cultural, la incorporación de procesos formales, la
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 171
planificación de la sucesión y la apertura hacia modelos de gobernanza profesional son pasos
fundamentales para garantizar la sostenibilidad de este tipo de empresas, asimismo, se hace
necesaria la intervención de políticas públicas que promuevan la formación empresarial,
incentiven la formalización de estas compañías y fomenten el relevo generacional con visión
estratégica, de no abordarse estas áreas, se corre el riesgo de que una parte significativa del aparato
productivo nacional pierda competitividad frente a entornos empresariales más estructurados
(Gersick, 2018; Artieda et al, 2019).
CONCLUSIONES
Como mencionó Rosa Nelly Trevinyo Rodríguez en su libro “Empresa familiar”,
podemos concluir que la creación de una empresa familiar, se puede dar por necesidad o porque
tienes una idea y la pones en práctica, Independientemente de si tiene familiares a su alrededor,
puede clasificarse como una empresa con participación familiar, pero no del todo una empresa
familiar en la expansión de la palabra, además cabe recalcar que en el Ecuador un 86 % de las
empresas son de tipo familiar el 14% restante son empresas de estructura no familiar.
En definitiva, el emprendedor o empresa debe elegir y también debe decidir su mercado
objetivo en base a un análisis en profundidad las muchas variables que existen en el mercado,
además de sus características, como (Roldán Salgueiro, Sánchez Apellaniz García, & Vecino
Gravel, 1995) nos mencionaban que los requisitos del cliente debemos tomar en cuenta, y se basan
en los canales de distribución o formas de llegar a los clientes, además de la rentabilidad de la
empresa y su disposición a pagar por propuestas. Que resultarían ser muy valiosas. Es
fundamental que se encuentre alineado con la estrategia operativa, es decir que les permita
enfocarse en los segmentos de mercado que están proponiendo, así el valor resultaría más
convincente y eficaz. Por último, en nuestro país Ecuador existen varias empresas de tipo
familiares que son muy famosas y exitosas.
planificación de la sucesión y la apertura hacia modelos de gobernanza profesional son pasos
fundamentales para garantizar la sostenibilidad de este tipo de empresas, asimismo, se hace
necesaria la intervención de políticas públicas que promuevan la formación empresarial,
incentiven la formalización de estas compañías y fomenten el relevo generacional con visión
estratégica, de no abordarse estas áreas, se corre el riesgo de que una parte significativa del aparato
productivo nacional pierda competitividad frente a entornos empresariales más estructurados
(Gersick, 2018; Artieda et al, 2019).
CONCLUSIONES
Como mencionó Rosa Nelly Trevinyo Rodríguez en su libro “Empresa familiar”,
podemos concluir que la creación de una empresa familiar, se puede dar por necesidad o porque
tienes una idea y la pones en práctica, Independientemente de si tiene familiares a su alrededor,
puede clasificarse como una empresa con participación familiar, pero no del todo una empresa
familiar en la expansión de la palabra, además cabe recalcar que en el Ecuador un 86 % de las
empresas son de tipo familiar el 14% restante son empresas de estructura no familiar.
En definitiva, el emprendedor o empresa debe elegir y también debe decidir su mercado
objetivo en base a un análisis en profundidad las muchas variables que existen en el mercado,
además de sus características, como (Roldán Salgueiro, Sánchez Apellaniz García, & Vecino
Gravel, 1995) nos mencionaban que los requisitos del cliente debemos tomar en cuenta, y se basan
en los canales de distribución o formas de llegar a los clientes, además de la rentabilidad de la
empresa y su disposición a pagar por propuestas. Que resultarían ser muy valiosas. Es
fundamental que se encuentre alineado con la estrategia operativa, es decir que les permita
enfocarse en los segmentos de mercado que están proponiendo, así el valor resultaría más
convincente y eficaz. Por último, en nuestro país Ecuador existen varias empresas de tipo
familiares que son muy famosas y exitosas.
Vol. 12/ Núm. 3 2025 pág. 172
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BALANCED SCORECARD FOR THE DEVELOPMENT OF SUSTAINABLE
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elaboración y comercialización de galletas en el Estado de Yucatán. Ciencia
Administrativa, 2, 39-49.
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Guayaquil. Tesis de Grado: Universidad de Guayaquil.
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empresas familiares en Ecuador desde una óptica multivariante. Revista de ciencias
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continuidad de las empresas familiares en el Ecuador (Master's thesis, Universidad
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