Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2696
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i2.1098
Influencia de la gestión en estilos de liderazgo directivo sobre la calidad
educativa institucional
Influence of management in leadership styles on institutional educational quality
Estrella Filomena Peralta Vázquez
efperaltav@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-6950-0341
Universidad Bolivariana del Ecuador, UBE
Cañar-Ecuador
María Martina Yamasque Padilla
mmyamasquep@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-6922-3866
Universidad Bolivariana del Ecuador, UBE
Cañar-Ecuador
Carlos Roberto Humanante Cabrera
crhumanantec@ub.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-5647-5342
Universidad Bolivariana del Ecuador, UBE
Durán-Ecuador
Artículo recibido: 10 marzo 2025 - Aceptado para publicación: 20 abril 2025
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar
RESUMEN
La calidad educativa es un tema controversial y debatible desde la gestión administrativa, por lo
cual se propuso el objetivo de: Diseñar una propuesta para elevar los estándares de calidad
educativa en una institución rural de la provincia del Cañar, durante el período 2024-2025,
mediante la gestión en estilos de liderazgo directivo. Ante ello se utilizó un enfoque mixto,
combinando métodos teóricos, empíricos y estadísticos; utilizando dos cuestionarios para
recopilar datos: uno que mide el estilo de liderazgo validado en estudios similares y el otro que
evalúa la calidad educativa con base en los estándares e indicadores propuestos por MINEDUC.
El primero fue aplicado en una encuesta a docentes, estudiantes, padres de familia y un directivo
y el segundo en una entrevista a cinco directivos y un asesor educativo. Los resultados revelan
que las variables analizadas son percibidas con un 60% de aceptación, las cuales poseen
correlación moderada de 0,442 y un p valor = 0.000, aceptando la incidencia entre ellas y sus
dimensiones; se generaron opiniones diferentes entre los actores educativos, indicando que la
gestión está enfocada a un grupo específico; con debilidades en afianzar a la organización,
modelar el comportamiento y motivar a colaboradores. A razón de ello, el liderazgo es criticado
por falta de optimismo, instrucciones claras, decisiones justas. La discusión y resultados
llevaron a validar una propuesta con 0.85 de alfa de Cronbach, la cual sugiere un enfoque de
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2697
liderazgo transformacional, adaptativo e inclusivo para el cumplimiento de los estándares de
calidad desde una perspectiva holística.
Palabras clave: calidad educativa, liderazgo directivo, gestión institucional, estándares
e indicadores de calidad
ABSTRACT
Educational quality is a controversial and debatable topic from an administrative perspective, so
the following objective was proposed: To design a proposal to raise educational quality
standards at a rural institution in the province of Cañar during the 2024-2025 period, through
management in directive leadership styles. A mixed approach was used, combining theoretical,
empirical, and statistical methods, using two questionnaires to collect data: one that measures
the leadership style validated in similar studies, and the other that evaluates educational quality
based on the standards and indicators proposed by MINEDUC. The first was applied in a survey
to teachers, students, parents and a director and the second in an interview with five directors
and an educational advisor. The results reveal that the variables analyzed are perceived with a
60% acceptance, which have a moderate correlation of 0.442 and a p value = 0.000 accepting
the incidence between them and their dimensions; Different opinions were generated among
educational actors, indicating that management is focused on a specific group; with weaknesses
in strengthening the organization, modeling behavior and motivating collaborators, for this
reason leadership is criticized for lack of optimism, clear instructions, fair decisions. The
discussion and results led to the validation of a proposal with a Cronbach's alpha of 0.85, which
suggests a transformational, adaptive, and inclusive leadership approach to meeting quality
standards from a holistic perspective.
Keywords: educational quality, managerial leadership, institutional management, quality
standards and indicators
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
liderazgo transformacional, adaptativo e inclusivo para el cumplimiento de los estándares de
calidad desde una perspectiva holística.
Palabras clave: calidad educativa, liderazgo directivo, gestión institucional, estándares
e indicadores de calidad
ABSTRACT
Educational quality is a controversial and debatable topic from an administrative perspective, so
the following objective was proposed: To design a proposal to raise educational quality
standards at a rural institution in the province of Cañar during the 2024-2025 period, through
management in directive leadership styles. A mixed approach was used, combining theoretical,
empirical, and statistical methods, using two questionnaires to collect data: one that measures
the leadership style validated in similar studies, and the other that evaluates educational quality
based on the standards and indicators proposed by MINEDUC. The first was applied in a survey
to teachers, students, parents and a director and the second in an interview with five directors
and an educational advisor. The results reveal that the variables analyzed are perceived with a
60% acceptance, which have a moderate correlation of 0.442 and a p value = 0.000 accepting
the incidence between them and their dimensions; Different opinions were generated among
educational actors, indicating that management is focused on a specific group; with weaknesses
in strengthening the organization, modeling behavior and motivating collaborators, for this
reason leadership is criticized for lack of optimism, clear instructions, fair decisions. The
discussion and results led to the validation of a proposal with a Cronbach's alpha of 0.85, which
suggests a transformational, adaptive, and inclusive leadership approach to meeting quality
standards from a holistic perspective.
Keywords: educational quality, managerial leadership, institutional management, quality
standards and indicators
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2698
INTRODUCCIÓN
El estudio se realizó en una institución educativa rural de la provincia del Cañar, durante
el periodo académico 2024-2025; establecimiento distinguido por una población cultural y
socioeconómica diversa, con elevados índices de migración, desigualdad social, analfabetismo
familiar, infraestructura restringida y escasez de recursos, factores que impactan en la calidad
educativa y requieren la atención desde el liderazgo directivo (Shelley, 2022). En este marco, la
investigación se orienta hacia la optimización de los procesos educativos a través de una gestión
eficaz, considerando que los líderes escolares influencian en el 25% de los elementos escolares
vinculados al aprendizaje especialmente en contextos rurales (Cox y Mullen, 2023).
A partir de la pandemia por COVID-19 el liderazgo se ha visto afectado inmensamente y
por ende la calidad institucional; estudios a nivel del mundo revelan que países como China y
otras potencias, sufrieron este revés en la gestión y el adelanto educativo (Wang et al., 2023). Al
respecto, la CEPAL (2021) manifestó que alrededor del 99% de las instituciones educativas
latinoamericanas enfrentaron disrupciones en su normal desarrollo debido a interrupciones
académicas, impactando a alrededor de 167 millones de niños en zonas rurales, poniendo de
manifiesto la incapacidad de gestión del liderazgo para afrontar los problemas y necesidades
generadas en esta época (Hayes et al., 2021).
Tal realidad engloba al escenario educativo ecuatoriano, que durante los últimos años
muestra limitaciones de gestión a nivel del liderazgo, visión, integración con otros actores,
procesos de evaluación, manejo de recursos, tecnología, cuestiones legales y éticas (Arroba et
al., 2023). Ello ha repercutido en la calidad educativa; según el Instituto Nacional de Evaluación
Educativa (2018) aspecto que se refleja en un 49% de niños que alcanzaron puntajes mínimos en
lectura, 29% en matemática. Contexto que engloba a la provincia y cantón Cañar; que además
suma otros inconvenientes para la gestión directiva como: escasez de investigaciones,
desactualización tecnológica, y bajo nivel en la formación y capacitación de directivos
educativos (Reyes y Cantos, 2018).
Particularmente en la institución intervenida, la última auditoría reveló el incumplimiento
de varios indicadores relacionados con la gestión administrativa y la calidad; exaltando la falta
de un estilo de liderazgo que impulse la transformación institucional lo cual ha resultado en
graves problemas como altas tasas de deserción escolar y bajo rendimiento académico;
agravados por servicios inadecuados como internet, falta de recursos educativos, número
insuficiente de docentes.
Habiendo exteriorizado que la calidad educativa responde a las necesidades sociales,
naturales, tecnológicas, para una vida digna, cuya garantía como derecho humano, es menester
de los sistemas y actores educativos, según la Constitución de la República del Ecuador (2008)
y en el objetivo de desarrollo 4 de la Agenda 2030 en América Latina y el Caribe. Se menciona
INTRODUCCIÓN
El estudio se realizó en una institución educativa rural de la provincia del Cañar, durante
el periodo académico 2024-2025; establecimiento distinguido por una población cultural y
socioeconómica diversa, con elevados índices de migración, desigualdad social, analfabetismo
familiar, infraestructura restringida y escasez de recursos, factores que impactan en la calidad
educativa y requieren la atención desde el liderazgo directivo (Shelley, 2022). En este marco, la
investigación se orienta hacia la optimización de los procesos educativos a través de una gestión
eficaz, considerando que los líderes escolares influencian en el 25% de los elementos escolares
vinculados al aprendizaje especialmente en contextos rurales (Cox y Mullen, 2023).
A partir de la pandemia por COVID-19 el liderazgo se ha visto afectado inmensamente y
por ende la calidad institucional; estudios a nivel del mundo revelan que países como China y
otras potencias, sufrieron este revés en la gestión y el adelanto educativo (Wang et al., 2023). Al
respecto, la CEPAL (2021) manifestó que alrededor del 99% de las instituciones educativas
latinoamericanas enfrentaron disrupciones en su normal desarrollo debido a interrupciones
académicas, impactando a alrededor de 167 millones de niños en zonas rurales, poniendo de
manifiesto la incapacidad de gestión del liderazgo para afrontar los problemas y necesidades
generadas en esta época (Hayes et al., 2021).
Tal realidad engloba al escenario educativo ecuatoriano, que durante los últimos años
muestra limitaciones de gestión a nivel del liderazgo, visión, integración con otros actores,
procesos de evaluación, manejo de recursos, tecnología, cuestiones legales y éticas (Arroba et
al., 2023). Ello ha repercutido en la calidad educativa; según el Instituto Nacional de Evaluación
Educativa (2018) aspecto que se refleja en un 49% de niños que alcanzaron puntajes mínimos en
lectura, 29% en matemática. Contexto que engloba a la provincia y cantón Cañar; que además
suma otros inconvenientes para la gestión directiva como: escasez de investigaciones,
desactualización tecnológica, y bajo nivel en la formación y capacitación de directivos
educativos (Reyes y Cantos, 2018).
Particularmente en la institución intervenida, la última auditoría reveló el incumplimiento
de varios indicadores relacionados con la gestión administrativa y la calidad; exaltando la falta
de un estilo de liderazgo que impulse la transformación institucional lo cual ha resultado en
graves problemas como altas tasas de deserción escolar y bajo rendimiento académico;
agravados por servicios inadecuados como internet, falta de recursos educativos, número
insuficiente de docentes.
Habiendo exteriorizado que la calidad educativa responde a las necesidades sociales,
naturales, tecnológicas, para una vida digna, cuya garantía como derecho humano, es menester
de los sistemas y actores educativos, según la Constitución de la República del Ecuador (2008)
y en el objetivo de desarrollo 4 de la Agenda 2030 en América Latina y el Caribe. Se menciona
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2699
que no se cumple tal cometido, o hay grandes limitaciones a nivel nacional e internacional.
Fundamentación Teórica
Varios antecedentes muestran la importancia del tema, ya que la gestión en estilos de
liderazgo directivo trasciende más allá del quehacer administrativo, enfocándose en una visión
estratégica institucional compartida; en una cultura de aprendizaje continuo y ello influye en la
calidad de la enseñanza, el rendimiento estudiantil, en la motivación y el compromiso tanto del
personal docente como de los estudiantes (Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023; Reyes y
Cantos, 2018). Al respecto teorías como el aprendizaje social y el constructivismo; destacan la
importancia del liderazgo directivo hacia fomentar un ambiente propicio para la educación y el
desarrollo integral de los educandos (Mishra, 2023).
Del mismo modo a nivel de estudios, se propone la asertividad del tema para con el
entorno, por los muchos obstáculos que supone la calidad educativa en lugares que presentan
brechas sociales; actores como Savvidou et al., (2023) investigaron a las organizaciones
educativas y el papel de la gestión en mejorar el desempeño de la calidad educativa primaria a
través de una revisión de la literatura; determinando que existen amplios y continuos avances a
nivel administrativo, en el desarrollo profesional, en teorías de gestión y liderazgo.
Rossi y Rossi (2020) sugieren fundamentos teóricos en los cuales recalcan que el líder
educativo posee cualidades que se pueden agrupar en cinco dimensiones, con las cuales medir
su eficiencia y orientar el tipo aplicado en una institución educativa; los autores proponen un
instrumento de levantamiento de información para el liderazgo educativo ampliamente utilizado
en varios países incluso el Ecuador. Las dimensiones se basan en:
• Afianzar la organización: Implica establecer estructuras y procesos claros que
fortalezcan la cohesión y eficiencia del equipo, asegurando que todos los miembros
comprendan sus roles y responsabilidades.
• Modelar el comportamiento: Se refiere a que los líderes actúen como ejemplos a seguir,
promoviendo valores y conductas deseadas dentro de la organización, lo que influye
positivamente en la cultura organizacional.
• Motivar a sus colaboradores: Consiste en implementar estrategias que fomenten el
compromiso y la satisfacción laboral, reconociendo y recompensando los esfuerzos y
logros de los empleados.
• Consolidar el liderazgo: Refleja la necesidad de desarrollar habilidades de liderazgo
efectivas que inspiren confianza y respeto, creando un entorno en el que los líderes
puedan guiar y apoyar a sus equipos.
• Generar un buen clima institucional: Implica cultivar un ambiente de trabajo positivo,
caracterizado por la comunicación abierta, el respeto mutuo y la colaboración, lo que
contribuye al bienestar de los empleados y a la productividad organizacional.
que no se cumple tal cometido, o hay grandes limitaciones a nivel nacional e internacional.
Fundamentación Teórica
Varios antecedentes muestran la importancia del tema, ya que la gestión en estilos de
liderazgo directivo trasciende más allá del quehacer administrativo, enfocándose en una visión
estratégica institucional compartida; en una cultura de aprendizaje continuo y ello influye en la
calidad de la enseñanza, el rendimiento estudiantil, en la motivación y el compromiso tanto del
personal docente como de los estudiantes (Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023; Reyes y
Cantos, 2018). Al respecto teorías como el aprendizaje social y el constructivismo; destacan la
importancia del liderazgo directivo hacia fomentar un ambiente propicio para la educación y el
desarrollo integral de los educandos (Mishra, 2023).
Del mismo modo a nivel de estudios, se propone la asertividad del tema para con el
entorno, por los muchos obstáculos que supone la calidad educativa en lugares que presentan
brechas sociales; actores como Savvidou et al., (2023) investigaron a las organizaciones
educativas y el papel de la gestión en mejorar el desempeño de la calidad educativa primaria a
través de una revisión de la literatura; determinando que existen amplios y continuos avances a
nivel administrativo, en el desarrollo profesional, en teorías de gestión y liderazgo.
Rossi y Rossi (2020) sugieren fundamentos teóricos en los cuales recalcan que el líder
educativo posee cualidades que se pueden agrupar en cinco dimensiones, con las cuales medir
su eficiencia y orientar el tipo aplicado en una institución educativa; los autores proponen un
instrumento de levantamiento de información para el liderazgo educativo ampliamente utilizado
en varios países incluso el Ecuador. Las dimensiones se basan en:
• Afianzar la organización: Implica establecer estructuras y procesos claros que
fortalezcan la cohesión y eficiencia del equipo, asegurando que todos los miembros
comprendan sus roles y responsabilidades.
• Modelar el comportamiento: Se refiere a que los líderes actúen como ejemplos a seguir,
promoviendo valores y conductas deseadas dentro de la organización, lo que influye
positivamente en la cultura organizacional.
• Motivar a sus colaboradores: Consiste en implementar estrategias que fomenten el
compromiso y la satisfacción laboral, reconociendo y recompensando los esfuerzos y
logros de los empleados.
• Consolidar el liderazgo: Refleja la necesidad de desarrollar habilidades de liderazgo
efectivas que inspiren confianza y respeto, creando un entorno en el que los líderes
puedan guiar y apoyar a sus equipos.
• Generar un buen clima institucional: Implica cultivar un ambiente de trabajo positivo,
caracterizado por la comunicación abierta, el respeto mutuo y la colaboración, lo que
contribuye al bienestar de los empleados y a la productividad organizacional.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2700
A más de las cualidades, existen actividades ejecutadas que posibilitan tipificar al
liderazgo; ninguno de estos es malo o bueno; más bien su uso eficiente se debe a la realidad
contextual de una institución educativa, en muchos casos se adoptan la combinación de todos
con una inclinación hacia a uno de ellos (Huangal et al., 2024). Se han identificado varios tipos
de estilos de lideres directivos en el contexto educativo, siendo:
• Liderazgo Autoritario, es quien toma todas las decisiones sin consultar al equipo
docente, se relaciona con las personas mediante instrucciones y no esperan ser
cuestionados; pueden ser efectivos en situaciones de crisis o cuando se requieren cambios
rápidos; sin embargo, puede limitar la creatividad y la iniciativa de los actores
educativos(Alegre y Kwan, 2021).
• Liderazgo Democrático se caracteriza por la participación activa de todos los miembros
de la comunidad educativa en la toma de decisiones, este promueve un ambiente
colaborativo, llevando las decisiones hacia la inclusión y compromiso del equipo, aunque
puede requerir más tiempo para tomar decisiones, suele resultar en soluciones más
creativas y aceptadas(Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023).
• Liderazgo Transformacional se centra en detectar las debilidades y guiarlas hacia
fortalezas, generalmente a través de cambios dentro de la institución; se sitúa en mejorar
las competencias de docentes, en la innovación, en la motivación. Puede ser muy efectivo
para impulsar mejoras significativas en la calidad educativa.
• Liderazgo Transaccional cual se basa en un sistema de recompensas y consecuencias para
gestionar el desempeño de su institución ante el cumplimiento de objetivos educativos y
tareas administrativas. Puede ser efectivo para mantener la estructura y el orden en la
institución, pero puede limitar la innovación y el pensamiento crítico(Casique y
González, 2023).
• Liderazgo Situacional es quien adapta su estilo según las necesidades específicas del
equipo educativo y las circunstancias; reconociendo diversidad de situaciones y
adoptando varios enfoques. Puede ser muy efectivo en entornos educativos
dinámicos y diversos, pero requiere flexibilidad, manejo de otros estilos de liderazgo,
experiencia y una comprensión de su equipo e institución.(Rivera y Delgado, 2021).
En cuanto a la calidad educativa el concepto es un constructo multidimensional que
engloba elementos pedagógicos, administrativos, sociales y culturales. Conforme a las
directrices del (MINEDUC, 2023) y en conformidad con el artículo 22 de la Ley Orgánica
Reformatoria de la LOEI, la calidad debe ser evaluada a través de indicadores que aseguren un
aprendizaje integral y equitativo de los estudiantes, teniendo en cuenta el fortalecimiento
institucional, la innovación pedagógica, la coexistencia armónica y la administración eficaz.
Estas dimensiones posibilitan un análisis holístico del funcionamiento de una entidad educativa
A más de las cualidades, existen actividades ejecutadas que posibilitan tipificar al
liderazgo; ninguno de estos es malo o bueno; más bien su uso eficiente se debe a la realidad
contextual de una institución educativa, en muchos casos se adoptan la combinación de todos
con una inclinación hacia a uno de ellos (Huangal et al., 2024). Se han identificado varios tipos
de estilos de lideres directivos en el contexto educativo, siendo:
• Liderazgo Autoritario, es quien toma todas las decisiones sin consultar al equipo
docente, se relaciona con las personas mediante instrucciones y no esperan ser
cuestionados; pueden ser efectivos en situaciones de crisis o cuando se requieren cambios
rápidos; sin embargo, puede limitar la creatividad y la iniciativa de los actores
educativos(Alegre y Kwan, 2021).
• Liderazgo Democrático se caracteriza por la participación activa de todos los miembros
de la comunidad educativa en la toma de decisiones, este promueve un ambiente
colaborativo, llevando las decisiones hacia la inclusión y compromiso del equipo, aunque
puede requerir más tiempo para tomar decisiones, suele resultar en soluciones más
creativas y aceptadas(Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023).
• Liderazgo Transformacional se centra en detectar las debilidades y guiarlas hacia
fortalezas, generalmente a través de cambios dentro de la institución; se sitúa en mejorar
las competencias de docentes, en la innovación, en la motivación. Puede ser muy efectivo
para impulsar mejoras significativas en la calidad educativa.
• Liderazgo Transaccional cual se basa en un sistema de recompensas y consecuencias para
gestionar el desempeño de su institución ante el cumplimiento de objetivos educativos y
tareas administrativas. Puede ser efectivo para mantener la estructura y el orden en la
institución, pero puede limitar la innovación y el pensamiento crítico(Casique y
González, 2023).
• Liderazgo Situacional es quien adapta su estilo según las necesidades específicas del
equipo educativo y las circunstancias; reconociendo diversidad de situaciones y
adoptando varios enfoques. Puede ser muy efectivo en entornos educativos
dinámicos y diversos, pero requiere flexibilidad, manejo de otros estilos de liderazgo,
experiencia y una comprensión de su equipo e institución.(Rivera y Delgado, 2021).
En cuanto a la calidad educativa el concepto es un constructo multidimensional que
engloba elementos pedagógicos, administrativos, sociales y culturales. Conforme a las
directrices del (MINEDUC, 2023) y en conformidad con el artículo 22 de la Ley Orgánica
Reformatoria de la LOEI, la calidad debe ser evaluada a través de indicadores que aseguren un
aprendizaje integral y equitativo de los estudiantes, teniendo en cuenta el fortalecimiento
institucional, la innovación pedagógica, la coexistencia armónica y la administración eficaz.
Estas dimensiones posibilitan un análisis holístico del funcionamiento de una entidad educativa
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2701
y su habilidad para asegurar aprendizajes significativos, entornos seguros y procesos eficaces,
teniendo en cuenta todo el que hacer directivo.
La medición de la calidad educativa; para el Ministerio de Educación del Ecuador (2020)
constituye un desafío constante, ante ello se establecieron estándares de calidad sustentados en
parámetros e indicadores de cumplimiento y desempeño, los mismos son empleados por el
Instituto Nacional de Evaluación Educativa INEVAL en sus procesos evaluativos; dentro de los
cuales se contemplan aquellos relacionados con el ejercicio profesional de los equipos directivos
en las instituciones (Ley Orgánica Reformatoria de la LOEI, Art. 22, literal aa).
La legislación actual estipula cuatro dimensiones fundamentales para la evaluación de la
calidad: gestión administrativa, que comprende la planificación, la utilización apropiada de
recursos y el cumplimiento de las normativas; gestión pedagógica, que se enfoca en la
optimización constante de los procesos de enseñanza-aprendizaje y el apoyo académico; la
convivencia y cooperación escolar que fomenta la participación de todos los actores en un
ambiente democrático y seguro; y la seguridad institucional, que demanda protocolos y
medidas para prevenir riesgos y salvaguardar a la comunidad
educativa, del cumplimiento de estos parámetros depende el nivel de calidad educativa en
el Ecuador.
Lo expuesto, nos lleva a plantear la pregunta que orienta la investigación: saber ¿De qué
manera la gestión en estilos de liderazgo directivo incide en los estándares de calidad educativa
de una institución rural de la provincia del Cañar durante el período 2024-2025? Planteando así el
objetivo de investigación de: Diseñar una propuesta para elevar los estándares de calidad
educativa de una institución rural de la provincia del Cañar, durante el período 2024-2025,
mediante la gestión en estilos de liderazgo directivo.
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio propuso la implementación de una metodología mixta, adoptando una tipología
descriptiva y correlacional, integrando enfoques cuantitativos y cualitativos en un diseño no
experimental de corte transversal. Este enfoque permite una comprensión extensa de la relación
entre las variables independiente (VI: estilos de liderazgo directivo) y dependiente (VD: calidad
educativa institucional), sin alterarlas; en un marco temporal del primer trimestre del lectivo
2024-2025. La adopción de este enfoque metodológico promovió la triangulación de datos
obtenidos desde diversas perspectivas, complementando los hallazgos estadísticos con el
análisis interpretativo (Hernández et al., 2014). De las percepciones y experiencias de los
individuos involucrados en el proceso educativo.
Población y muestra
La población estuvo conformada por actores educativos de una institución educativa rural
de la provincia del Cañar perteneciente al Distrito de Educación 03D02. Contando así con una
y su habilidad para asegurar aprendizajes significativos, entornos seguros y procesos eficaces,
teniendo en cuenta todo el que hacer directivo.
La medición de la calidad educativa; para el Ministerio de Educación del Ecuador (2020)
constituye un desafío constante, ante ello se establecieron estándares de calidad sustentados en
parámetros e indicadores de cumplimiento y desempeño, los mismos son empleados por el
Instituto Nacional de Evaluación Educativa INEVAL en sus procesos evaluativos; dentro de los
cuales se contemplan aquellos relacionados con el ejercicio profesional de los equipos directivos
en las instituciones (Ley Orgánica Reformatoria de la LOEI, Art. 22, literal aa).
La legislación actual estipula cuatro dimensiones fundamentales para la evaluación de la
calidad: gestión administrativa, que comprende la planificación, la utilización apropiada de
recursos y el cumplimiento de las normativas; gestión pedagógica, que se enfoca en la
optimización constante de los procesos de enseñanza-aprendizaje y el apoyo académico; la
convivencia y cooperación escolar que fomenta la participación de todos los actores en un
ambiente democrático y seguro; y la seguridad institucional, que demanda protocolos y
medidas para prevenir riesgos y salvaguardar a la comunidad
educativa, del cumplimiento de estos parámetros depende el nivel de calidad educativa en
el Ecuador.
Lo expuesto, nos lleva a plantear la pregunta que orienta la investigación: saber ¿De qué
manera la gestión en estilos de liderazgo directivo incide en los estándares de calidad educativa
de una institución rural de la provincia del Cañar durante el período 2024-2025? Planteando así el
objetivo de investigación de: Diseñar una propuesta para elevar los estándares de calidad
educativa de una institución rural de la provincia del Cañar, durante el período 2024-2025,
mediante la gestión en estilos de liderazgo directivo.
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio propuso la implementación de una metodología mixta, adoptando una tipología
descriptiva y correlacional, integrando enfoques cuantitativos y cualitativos en un diseño no
experimental de corte transversal. Este enfoque permite una comprensión extensa de la relación
entre las variables independiente (VI: estilos de liderazgo directivo) y dependiente (VD: calidad
educativa institucional), sin alterarlas; en un marco temporal del primer trimestre del lectivo
2024-2025. La adopción de este enfoque metodológico promovió la triangulación de datos
obtenidos desde diversas perspectivas, complementando los hallazgos estadísticos con el
análisis interpretativo (Hernández et al., 2014). De las percepciones y experiencias de los
individuos involucrados en el proceso educativo.
Población y muestra
La población estuvo conformada por actores educativos de una institución educativa rural
de la provincia del Cañar perteneciente al Distrito de Educación 03D02. Contando así con una
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2702
muestra estratificada en dos conglomerados: El primero consideró actores internos siendo 8
docentes, 200 estudiantes, 100 padres de familia y 1 directivo institucional y el segundo
integrado por 1 asesor pedagógico y 5 directivos de otras instituciones considerados como
especialistas en los temas de interés.
Métodos e instrumentos
Se emplearon métodos teóricos, empíricos y estadísticos. La revisión bibliográfica fue el
método teórico que facilitó la consecución del primer objetivo específico, centrado en
conceptualizar y fundamentar la investigación, a través de búsqueda, clasificación y citación de
artículos científicos y literatura importante en relación al tema, utilizando criterios de inclusión
de información actual y pertinente a la temática. Así también, la observación fue el método
empírico, fundamental para examinar la ocurrencia de sucesos producidos entre actores
educativos y procesos institucionales, aportando datos significativos para el análisis. Además, se
emplearon encuestas apoyadas en dos instrumentos diferenciados para recolectar información al
estrato.
• Instrumento uno: Cuestionario “Liderazgo directivo, modelo de medida del constructo
para aplicación en Educación Básica regular” (Rossi y Rossi, 2020); el cual fue validado
en contextos latinoamericanos, incluyendo Ecuador, con una alfa de Cronbach de 0.965
(Sáenz, 2019). El mismo comprende 33 ítems agrupados en cinco dimensiones:
consolidación organizacional, modelado del comportamiento, motivación, consolidación
del liderazgo y clima institucional. La escala de respuesta adopta una clasificación Likert
de cuatro puntos (Siempre, A menudo, Casi nunca, Nunca).
• Instrumento dos: Cuestionario de calidad educativa basado en los indicadores oficiales
del MINEDUC (2023), que abarcan cuatro dimensiones: gestión administrativa, gestión
pedagógica, convivencia y cooperación escolar, y seguridad institucional.
También se usó una entrevista semiestructurada al estrato 2, cuyos datos fueron
codificados mediante un proceso de análisis de contenido con enfoque axial-inductivo. De tal
manera, esta metodología posibilitó organizar las variables de investigación y establecer las
relaciones entre subcategorías, considerando preguntas generalizadas para las dimensiones tanto
del liderazgo directivo y la calidad educativa.
Análisis de datos
Para los datos cuantitativos, se emplearon métodos de estadística descriptiva (tablas,
gráficos y frecuencias) junto con el coeficiente Tau-b de Kendall, un indicador idóneo para
evaluar la correlación entre variables ordinales o nominales. De este modo, se determinó el nivel
de correlación entre las percepciones del liderazgo directivo y la calidad educativa en la entidad.
En vista de que los instrumentos de las encuestas incorporan respuestas categóricas con escalas
ordinales, se llevó a cabo la cuantificación, asignando valores numéricos que reflejaran el grado
de intensidad de las respuestas; el procedimiento se efectuó basándose en una correspondencia
muestra estratificada en dos conglomerados: El primero consideró actores internos siendo 8
docentes, 200 estudiantes, 100 padres de familia y 1 directivo institucional y el segundo
integrado por 1 asesor pedagógico y 5 directivos de otras instituciones considerados como
especialistas en los temas de interés.
Métodos e instrumentos
Se emplearon métodos teóricos, empíricos y estadísticos. La revisión bibliográfica fue el
método teórico que facilitó la consecución del primer objetivo específico, centrado en
conceptualizar y fundamentar la investigación, a través de búsqueda, clasificación y citación de
artículos científicos y literatura importante en relación al tema, utilizando criterios de inclusión
de información actual y pertinente a la temática. Así también, la observación fue el método
empírico, fundamental para examinar la ocurrencia de sucesos producidos entre actores
educativos y procesos institucionales, aportando datos significativos para el análisis. Además, se
emplearon encuestas apoyadas en dos instrumentos diferenciados para recolectar información al
estrato.
• Instrumento uno: Cuestionario “Liderazgo directivo, modelo de medida del constructo
para aplicación en Educación Básica regular” (Rossi y Rossi, 2020); el cual fue validado
en contextos latinoamericanos, incluyendo Ecuador, con una alfa de Cronbach de 0.965
(Sáenz, 2019). El mismo comprende 33 ítems agrupados en cinco dimensiones:
consolidación organizacional, modelado del comportamiento, motivación, consolidación
del liderazgo y clima institucional. La escala de respuesta adopta una clasificación Likert
de cuatro puntos (Siempre, A menudo, Casi nunca, Nunca).
• Instrumento dos: Cuestionario de calidad educativa basado en los indicadores oficiales
del MINEDUC (2023), que abarcan cuatro dimensiones: gestión administrativa, gestión
pedagógica, convivencia y cooperación escolar, y seguridad institucional.
También se usó una entrevista semiestructurada al estrato 2, cuyos datos fueron
codificados mediante un proceso de análisis de contenido con enfoque axial-inductivo. De tal
manera, esta metodología posibilitó organizar las variables de investigación y establecer las
relaciones entre subcategorías, considerando preguntas generalizadas para las dimensiones tanto
del liderazgo directivo y la calidad educativa.
Análisis de datos
Para los datos cuantitativos, se emplearon métodos de estadística descriptiva (tablas,
gráficos y frecuencias) junto con el coeficiente Tau-b de Kendall, un indicador idóneo para
evaluar la correlación entre variables ordinales o nominales. De este modo, se determinó el nivel
de correlación entre las percepciones del liderazgo directivo y la calidad educativa en la entidad.
En vista de que los instrumentos de las encuestas incorporan respuestas categóricas con escalas
ordinales, se llevó a cabo la cuantificación, asignando valores numéricos que reflejaran el grado
de intensidad de las respuestas; el procedimiento se efectuó basándose en una correspondencia
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2703
semántica entre las escalas de ambos cuestionarios, tal como se ilustra en la Tabla 1.
Tabla 1
Codificación de las respuestas considerando los datos como variables nominales
Respuestas del instrumento para
medir el Liderazgo directivo en la
institución educativa (VI)
Respuestas del instrumento para
medir la calidad de educación
(VD)
Valor de codificación
Nunca No cumple 1
Casi nunca En proceso 2
A menudo Satisfactorio 3
Siempre Destacado 4
La codificación permitió la estandarización de los datos para su análisis estadístico
subsiguiente, preservando la equivalencia conceptual entre las categorías de ambas variables. De
este modo, se logró la integración de los datos cualitativos derivados de los instrumentos de
percepción en una estructura cuantificable, lo que facilitó el cruce y correlación de los
hallazgos. Se trata de un método habitual en investigaciones mixtas, que se rige por el principio
de transformación de datos (data transformation), en el que las respuestas cualitativas se
transforman en variables cuantitativas para su análisis estadístico, preservando su esencia
interpretativa (Creswell y Plano Clark, 2018).
Para los datos cualitativos se empleó el análisis de contenido con enfoque axial- inductivo
a nivel de resultados descriptivos y de información procedente de la entrevista; en una etapa
inicial, se realizó una codificación abierta, identificando unidades de significado asociadas con
prácticas de liderazgo, administración institucional y percepción de la calidad educativa; a
continuación, se establecieron conexiones entre estas categorías, agrupándolas en torno a ejes
temáticos de las dimensiones de investigación, obteniendo así un criterio entre los resultados
estadísticos y las perspectivas de los involucrados en el estudio, obteniendo así un diagnóstico
institucional.
Posteriormente, con base en el diagnóstico, se formuló una propuesta para el
fortalecimiento del liderazgo institucional, la cual fue validada a través de expertos, quienes
evaluaron criterios de viabilidad, coherencia, aplicabilidad y mejoras prácticas. Adicionalmente,
se tomaron en cuenta las observaciones de las participantes recogidas en una rúbrica de
retroalimentación; las contribuciones obtenidas se incorporaron en la versión definitiva de la
propuesta, cuyos resultados se expondrán en el apartado de discusión.
semántica entre las escalas de ambos cuestionarios, tal como se ilustra en la Tabla 1.
Tabla 1
Codificación de las respuestas considerando los datos como variables nominales
Respuestas del instrumento para
medir el Liderazgo directivo en la
institución educativa (VI)
Respuestas del instrumento para
medir la calidad de educación
(VD)
Valor de codificación
Nunca No cumple 1
Casi nunca En proceso 2
A menudo Satisfactorio 3
Siempre Destacado 4
La codificación permitió la estandarización de los datos para su análisis estadístico
subsiguiente, preservando la equivalencia conceptual entre las categorías de ambas variables. De
este modo, se logró la integración de los datos cualitativos derivados de los instrumentos de
percepción en una estructura cuantificable, lo que facilitó el cruce y correlación de los
hallazgos. Se trata de un método habitual en investigaciones mixtas, que se rige por el principio
de transformación de datos (data transformation), en el que las respuestas cualitativas se
transforman en variables cuantitativas para su análisis estadístico, preservando su esencia
interpretativa (Creswell y Plano Clark, 2018).
Para los datos cualitativos se empleó el análisis de contenido con enfoque axial- inductivo
a nivel de resultados descriptivos y de información procedente de la entrevista; en una etapa
inicial, se realizó una codificación abierta, identificando unidades de significado asociadas con
prácticas de liderazgo, administración institucional y percepción de la calidad educativa; a
continuación, se establecieron conexiones entre estas categorías, agrupándolas en torno a ejes
temáticos de las dimensiones de investigación, obteniendo así un criterio entre los resultados
estadísticos y las perspectivas de los involucrados en el estudio, obteniendo así un diagnóstico
institucional.
Posteriormente, con base en el diagnóstico, se formuló una propuesta para el
fortalecimiento del liderazgo institucional, la cual fue validada a través de expertos, quienes
evaluaron criterios de viabilidad, coherencia, aplicabilidad y mejoras prácticas. Adicionalmente,
se tomaron en cuenta las observaciones de las participantes recogidas en una rúbrica de
retroalimentación; las contribuciones obtenidas se incorporaron en la versión definitiva de la
propuesta, cuyos resultados se expondrán en el apartado de discusión.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2704
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Estadística descriptiva del estrato de poblacional uno
Tabla 2
Niveles de liderazgo directivo alcanzado por el estrato uno de la población estudiada
Nota: El estrato total se calcula mediante el promedio de estudiantes más padres de familia más docentes y directivo
dividido a tres
El estilo de liderazgo de directivos es aceptado por el 60% de los actores educativos
internos, pero los padres son quienes menos lo valoran (49%), con un nivel cualitativo de casi
nunca estar informados sobre los eventos institucionales. Tanto estudiantes como padres
califican la creación de un buen clima institucional como el aspecto más bajo de este estilo de
liderazgo, mientras que los docentes y líderes muestran el mayor acuerdo con el liderazgo
directivo (75%), pero coinciden en que consolidarlo es una debilidad (69%). De tal modo
existen diferencias significativas entre actores educativos, lo que sugiere que el estilo de gestión
se centra más en un grupo que en otros.
Figura 1
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión afianzar a la organización
Los porcentajes promedio del estrato uno indica que el liderazgo tiene dificultades para
fortalecer la organización; resaltando problemas clave como: falta de optimismo al aceptar el
cambio, comunicación clara de instrucciones, toma de decisiones correctas, orientación hacia
los objetivos, compartir soluciones a los problemas, satisfacer necesidades, comunicar
Trata de Sabe Conoce lo que
44% 33% 40%
29% 28% 34% 25%
20% 21% 19% 20% 21% 23% 22% 22% 25% 24%
Sabe
17%
Se hace
18% 20%
32%
Brinda Comparte sus Toma Promueve el Participa en el Asume los Se adapta
satisfacer mis encaminar se debe hacer comunicar sus entender solución a los propuestas de decisiones
necesidades. nuestros
esfuerzos
hacia las
metas.
para lograr las
metas.
ideas.
Genera el
trabajo en trabajo en cambios con fácilmente a cambio
equipo. equipo. optimismo. los cambios. cuando es
necesario.
Nunca
cuando da problemas en solución a los acertadas.
instrucciones. forma problemas.
práctica.
Rara vez Frecuentemente Siempre
34%
20% 11% 15% 24% 14% 11% 12% 11% 12% 14% 13% 17% 19%
24% 21% 23%
30%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
37% 26% 33% 36% 36% 28%
28% 31%
43%
30% 32% 48%
27%
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Estadística descriptiva del estrato de poblacional uno
Tabla 2
Niveles de liderazgo directivo alcanzado por el estrato uno de la población estudiada
Nota: El estrato total se calcula mediante el promedio de estudiantes más padres de familia más docentes y directivo
dividido a tres
El estilo de liderazgo de directivos es aceptado por el 60% de los actores educativos
internos, pero los padres son quienes menos lo valoran (49%), con un nivel cualitativo de casi
nunca estar informados sobre los eventos institucionales. Tanto estudiantes como padres
califican la creación de un buen clima institucional como el aspecto más bajo de este estilo de
liderazgo, mientras que los docentes y líderes muestran el mayor acuerdo con el liderazgo
directivo (75%), pero coinciden en que consolidarlo es una debilidad (69%). De tal modo
existen diferencias significativas entre actores educativos, lo que sugiere que el estilo de gestión
se centra más en un grupo que en otros.
Figura 1
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión afianzar a la organización
Los porcentajes promedio del estrato uno indica que el liderazgo tiene dificultades para
fortalecer la organización; resaltando problemas clave como: falta de optimismo al aceptar el
cambio, comunicación clara de instrucciones, toma de decisiones correctas, orientación hacia
los objetivos, compartir soluciones a los problemas, satisfacer necesidades, comunicar
Trata de Sabe Conoce lo que
44% 33% 40%
29% 28% 34% 25%
20% 21% 19% 20% 21% 23% 22% 22% 25% 24%
Sabe
17%
Se hace
18% 20%
32%
Brinda Comparte sus Toma Promueve el Participa en el Asume los Se adapta
satisfacer mis encaminar se debe hacer comunicar sus entender solución a los propuestas de decisiones
necesidades. nuestros
esfuerzos
hacia las
metas.
para lograr las
metas.
ideas.
Genera el
trabajo en trabajo en cambios con fácilmente a cambio
equipo. equipo. optimismo. los cambios. cuando es
necesario.
Nunca
cuando da problemas en solución a los acertadas.
instrucciones. forma problemas.
práctica.
Rara vez Frecuentemente Siempre
34%
20% 11% 15% 24% 14% 11% 12% 11% 12% 14% 13% 17% 19%
24% 21% 23%
30%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
37% 26% 33% 36% 36% 28%
28% 31%
43%
30% 32% 48%
27%
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2705
ideas, fomentar el trabajo en equipo y liderar el cambio, mientras que un 41% de los encuestados
cree que el liderazgo intenta resolver los problemas con claridad, existiendo debilidades a
mejorar.
Figura 2
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Modelar el comportamiento
De igual manera que en el análisis anterior; al sumar las respuestas nunca y casi nunca,
resaltan debilidades de la dimensión modelar el comportamiento como: la falta de tolerancia,
inspirar respeto, practicar valores morales, brindar un trato justo y cuidar la imagen, así también
existen criterios que bordean un 60% y mencionan la importancia de brindar el ejemplo, generar
buenos hábitos e inspirar el directivo con su plan de vida aunque se asume por un 66% de que
existen acciones para promover el respeto mutuo.
Figura 3
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Motivar a sus colaboradores
Para la población motivar a los actores educativos es crucial, y sugieren generar
entusiasmo, procesos dinámicos, compartir optimismo y una visión clara. Sin embargo, al
analizar únicamente los datos de docentes y directores, el 89 % afirma generar entusiasmo y
dinamismo, el 67 % expresa que el líder comparte su visión personal y el 56 % afirma que
transmite optimismo. Por lo tanto, es necesario involucrar a estudiantes y padres, y centrarse en
40% 29%
20%
22% 22% 19% 21%
0%
Me motiva su
entusiasmo.
Comparte su visión
personal.
Transmite su
optimismo.
Es muy dinámico.
Nunca Rara vez Frecuentemente Siempre
33%29%
40%
23%
20%25%28%
60%
27%
80%
20%21%21%
100%
ideas, fomentar el trabajo en equipo y liderar el cambio, mientras que un 41% de los encuestados
cree que el liderazgo intenta resolver los problemas con claridad, existiendo debilidades a
mejorar.
Figura 2
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Modelar el comportamiento
De igual manera que en el análisis anterior; al sumar las respuestas nunca y casi nunca,
resaltan debilidades de la dimensión modelar el comportamiento como: la falta de tolerancia,
inspirar respeto, practicar valores morales, brindar un trato justo y cuidar la imagen, así también
existen criterios que bordean un 60% y mencionan la importancia de brindar el ejemplo, generar
buenos hábitos e inspirar el directivo con su plan de vida aunque se asume por un 66% de que
existen acciones para promover el respeto mutuo.
Figura 3
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Motivar a sus colaboradores
Para la población motivar a los actores educativos es crucial, y sugieren generar
entusiasmo, procesos dinámicos, compartir optimismo y una visión clara. Sin embargo, al
analizar únicamente los datos de docentes y directores, el 89 % afirma generar entusiasmo y
dinamismo, el 67 % expresa que el líder comparte su visión personal y el 56 % afirma que
transmite optimismo. Por lo tanto, es necesario involucrar a estudiantes y padres, y centrarse en
40% 29%
20%
22% 22% 19% 21%
0%
Me motiva su
entusiasmo.
Comparte su visión
personal.
Transmite su
optimismo.
Es muy dinámico.
Nunca Rara vez Frecuentemente Siempre
33%29%
40%
23%
20%25%28%
60%
27%
80%
20%21%21%
100%
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2706
estrategias que motiven a los actores educativos en forma general.
Figura 4
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Consolidar el liderazgo
Alrededor del 60% de la población piensan que entre nunca y casi nunca no se escucha
atentamente; hacen falta atender necesidades, generar compromiso, inspirar confianza y guía en
la solución de los problemas. Por su parte la tabulación separada de datos por docentes y
directivos piensan en un 67% que la gestión directiva logra que se comprometan, atiende
necesidades, un 56% cree que se inspira confianza y escucha atentamente; pero asumen que
hace falta guiar en la solución de los problemas.
Figura 5
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Generar un buen clima institucional
47% de la población opinaron que entre nunca y casi nunca se trata bien a las personas,
mientras que un 61% expresa que no se crea un ambiente de confianza mutua, frente a ello se
analizado particularmente las respuestas de docentes y directivos quienes en un 100% declaran
dar un buen trato y un 56% crear un ambiente de confianza mutua. En todas las dimensiones
analizadas (afianzar la organización, modelar comportamiento, motivar, consolidar liderazgo y
generar clima institucional), los niveles de aceptación y percepción varían notablemente entre
los actores (padres, estudiantes, docentes). Indicando que el directivo intenta responder a ciertas
necesidades según las circunstancias, pero sin equilibrar estas adaptaciones de manera uniforme.
En consecuencia, existe una débil consolidación del liderazgo.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
24% 7%
32%
31%
23% 38%
22% 23%
Trata bien a las personas. Crea un ambiente de confianza mutua.
Nunca Rara vez Frecuentemente Siempre
estrategias que motiven a los actores educativos en forma general.
Figura 4
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Consolidar el liderazgo
Alrededor del 60% de la población piensan que entre nunca y casi nunca no se escucha
atentamente; hacen falta atender necesidades, generar compromiso, inspirar confianza y guía en
la solución de los problemas. Por su parte la tabulación separada de datos por docentes y
directivos piensan en un 67% que la gestión directiva logra que se comprometan, atiende
necesidades, un 56% cree que se inspira confianza y escucha atentamente; pero asumen que
hace falta guiar en la solución de los problemas.
Figura 5
Respuestas sobre la gestión directiva en la dimensión Generar un buen clima institucional
47% de la población opinaron que entre nunca y casi nunca se trata bien a las personas,
mientras que un 61% expresa que no se crea un ambiente de confianza mutua, frente a ello se
analizado particularmente las respuestas de docentes y directivos quienes en un 100% declaran
dar un buen trato y un 56% crear un ambiente de confianza mutua. En todas las dimensiones
analizadas (afianzar la organización, modelar comportamiento, motivar, consolidar liderazgo y
generar clima institucional), los niveles de aceptación y percepción varían notablemente entre
los actores (padres, estudiantes, docentes). Indicando que el directivo intenta responder a ciertas
necesidades según las circunstancias, pero sin equilibrar estas adaptaciones de manera uniforme.
En consecuencia, existe una débil consolidación del liderazgo.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
24% 7%
32%
31%
23% 38%
22% 23%
Trata bien a las personas. Crea un ambiente de confianza mutua.
Nunca Rara vez Frecuentemente Siempre
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2707
Análisis de la variable dependiente calidad educativa institucional
Tabla 3
Percepción de la calidad educativa por el estrato uno de la población estudiada
Las dimensiones de calidad educativa mostraron diferencias significativas en la
percepción entre docentes, líderes, estudiantes y padres de familia, quienes perciben un menor
cumplimiento del 48% en los indicadores de gestión pedagógica, seguridad escolar y cooperación.
Los estudiantes reportaron un 57% de cumplimiento con los indicadores de calidad, una
puntuación mejor que la de los padres, sugiriendo que se están implementando acciones
administrativas para lograr la calidad educativa, pero se requiere mayor esfuerzo. Los docentes y
líder afirmaron cumplir con el 77% de los indicadores de calidad educativa, siendo los actos
administrativos, la seguridad y la participación los más fuertes, mientras que las acciones
pedagógicas y la participación escolar necesitan mejoras. En general, el estrato tiene una
aceptación del 60% del cumplimiento con la calidad, con índices de cumplimiento más bajos en
cooperación y gestión pedagógica.
Figura 6
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de seguridad escolar
Dentro de la dimensión de seguridad escolar, existen dos indicadores, que según el estrato
uno de la población se encuentra en criterios divididos el 52% piensa que no se ejecutan
procedimientos establecidos en los planes integrales y otros protocolos, así como comunicar a la
autoridad sobre situaciones vulnerables. Frente al criterio particular de docentes y director que
expresan que los indicadores se cumplen en un 67% y 89% respectivamente en cualificación
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
31% 31%
21%
29% 29%
23%
17% 19%
Ejecuta los procedimientos establecidos en los planes integrales y los protocolos de Comunica a la autoridad o al servicio de consejería estudiantil sobre situaciones
gestión de riesgos. detectadas que vulneren la integridad física, psicológica y sexual del estudiantado,
según las rutas o protocolos establecidos.
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
Análisis de la variable dependiente calidad educativa institucional
Tabla 3
Percepción de la calidad educativa por el estrato uno de la población estudiada
Las dimensiones de calidad educativa mostraron diferencias significativas en la
percepción entre docentes, líderes, estudiantes y padres de familia, quienes perciben un menor
cumplimiento del 48% en los indicadores de gestión pedagógica, seguridad escolar y cooperación.
Los estudiantes reportaron un 57% de cumplimiento con los indicadores de calidad, una
puntuación mejor que la de los padres, sugiriendo que se están implementando acciones
administrativas para lograr la calidad educativa, pero se requiere mayor esfuerzo. Los docentes y
líder afirmaron cumplir con el 77% de los indicadores de calidad educativa, siendo los actos
administrativos, la seguridad y la participación los más fuertes, mientras que las acciones
pedagógicas y la participación escolar necesitan mejoras. En general, el estrato tiene una
aceptación del 60% del cumplimiento con la calidad, con índices de cumplimiento más bajos en
cooperación y gestión pedagógica.
Figura 6
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de seguridad escolar
Dentro de la dimensión de seguridad escolar, existen dos indicadores, que según el estrato
uno de la población se encuentra en criterios divididos el 52% piensa que no se ejecutan
procedimientos establecidos en los planes integrales y otros protocolos, así como comunicar a la
autoridad sobre situaciones vulnerables. Frente al criterio particular de docentes y director que
expresan que los indicadores se cumplen en un 67% y 89% respectivamente en cualificación
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
31% 31%
21%
29% 29%
23%
17% 19%
Ejecuta los procedimientos establecidos en los planes integrales y los protocolos de Comunica a la autoridad o al servicio de consejería estudiantil sobre situaciones
gestión de riesgos. detectadas que vulneren la integridad física, psicológica y sexual del estudiantado,
según las rutas o protocolos establecidos.
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2708
entre satisfactorio y destacado.
Figura 7
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de convivencia, participación
escolar y cooperación
65% del estrato uno de investigación opinó entre que no se cumple y están en proceso
acciones para promover el cumplimiento de los acuerdos establecidos en el Código de
Convivencia de la institución por parte de los actores educativos; un 33% mencionan que los
procesos están entre satisfactorio y destacado.
Figura 8
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de gestión administrativa
Según la población, el 54% necesita aplicar estrategias para mejorar sus prácticas
docentes con base en recomendaciones del acompañamiento pedagógico; debido a que:
el 52% manifestó no cumplir o estar en proceso de cumplimiento con los requisitos para
el registro de la información de la labor docente según los procesos de gestión. El 50% rara vez
participa en capacitaciones para mejorar la calidad de las prácticas docentes, el 48% no utiliza la
infraestructura, el equipo y los recursos didácticos en relación con los objetivos de aprendizaje,
promoviendo en cambio su cuidado. Ello difiere de las opiniones de docentes y directivos,
quienes reportan un 78%, 67%, 78%, 100% y 89% de cumplimiento de los indicadores antes
mencionados; la discrepancia entre actores educativos indica que, si bien se toman acciones en
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
43%
22% 22%
13%
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
19%31%28%22%
15%31%35%19%
28%20%21%
29%32%19%20%
30%22%30%18%
Emplea la infraestructura, equipamiento y recursos
didácticos en relación a los objetivos de aprendizaje
planteados y promueve su cuidado.
Comunica de manera oportuna los resultados de
aprendizaje e información oficial pertinente a estudiantes y
representantes legales.
Registra la información de su labor docente según los
procesos de gestión de la información (notas, asistencia,
planificaciones, entre otros).
Aplica estrategias para mejorar su práctica docente a partir
de las recomendaciones producto del acompañamiento
pedagógico.
Participa en capacitaciones para mejorar la calidad de la
práctica docente.
entre satisfactorio y destacado.
Figura 7
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de convivencia, participación
escolar y cooperación
65% del estrato uno de investigación opinó entre que no se cumple y están en proceso
acciones para promover el cumplimiento de los acuerdos establecidos en el Código de
Convivencia de la institución por parte de los actores educativos; un 33% mencionan que los
procesos están entre satisfactorio y destacado.
Figura 8
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de gestión administrativa
Según la población, el 54% necesita aplicar estrategias para mejorar sus prácticas
docentes con base en recomendaciones del acompañamiento pedagógico; debido a que:
el 52% manifestó no cumplir o estar en proceso de cumplimiento con los requisitos para
el registro de la información de la labor docente según los procesos de gestión. El 50% rara vez
participa en capacitaciones para mejorar la calidad de las prácticas docentes, el 48% no utiliza la
infraestructura, el equipo y los recursos didácticos en relación con los objetivos de aprendizaje,
promoviendo en cambio su cuidado. Ello difiere de las opiniones de docentes y directivos,
quienes reportan un 78%, 67%, 78%, 100% y 89% de cumplimiento de los indicadores antes
mencionados; la discrepancia entre actores educativos indica que, si bien se toman acciones en
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
43%
22% 22%
13%
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
No cumple En proceso Satisfactorio Destacado
19%31%28%22%
15%31%35%19%
28%20%21%
29%32%19%20%
30%22%30%18%
Emplea la infraestructura, equipamiento y recursos
didácticos en relación a los objetivos de aprendizaje
planteados y promueve su cuidado.
Comunica de manera oportuna los resultados de
aprendizaje e información oficial pertinente a estudiantes y
representantes legales.
Registra la información de su labor docente según los
procesos de gestión de la información (notas, asistencia,
planificaciones, entre otros).
Aplica estrategias para mejorar su práctica docente a partir
de las recomendaciones producto del acompañamiento
pedagógico.
Participa en capacitaciones para mejorar la calidad de la
práctica docente.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2709
la dimensión de gestión administrativa, estas no se aplican con frecuencia en el componente de
organización institucional.
Figura 9
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de gestión pedagógica
La dimensión de gestión pedagógica consta de dos componentes: Enseñanza- aprendizaje
y Orientación estudiantil-refuerzo académico. En el primero, se observaron seis indicadores,
cinco de los cuales rozan entre el 63% y el 65% en las respuestas que indican "no cumple" o "en
proceso", mostrando problemas en la implementación de estrategias docentes, la creación de
planes curriculares, la demostración del conocimiento de la materia, la evaluación y la promoción
del aprendizaje. Sin embargo, al analizar solo a docentes y directivo, se observó una respuesta
contrastante: el 78% asume que se promueve o estimula el aprendizaje, y mantiene una tasa de
aceptación del 44% al 56% de las deficiencias "en proceso" en otros indicadores. El segundo
componente, Orientación estudiantil y refuerzo académico, tiene dos indicadores con entre el
51% y el 53% de los criterios calificados como "no cumple" o "en proceso" para la ejecución de
actividades de refuerzo académico según las necesidades de aprendizaje y las
recomendaciones de los servicios de orientación estudiantil. En contraste, los docentes y
directores individualmente reportan el cumplimiento de estas tareas en un 78%.
Correlación entre liderazgo directivo y calidad educativa
Para este cálculo se realizó una adecuación de los promedios redondeando los mismos a
su inmediato superior, proceso que permitió devolver el sentido a variables nominales,
considerando los siguientes valores y nominaciones.
Evalúa el logro de
aprendizaje del
estudiantado en
función de los
32%
19%23%24%19%
Promueve un
ambiente de
aprendizaje
estimulador que
Elabora Elabora Demuestra Aplica estrategias de
Planificaciones planificaciones suficiencia en el enseñanza orientadas
Curriculares Anuales microcurriculares de conocimiento de la
(PCA) en relación a acuerdo a lo asignatura que
los lineamientos de establecido en las enseña en el
22%26%22%25%
Implementa en su Ejecuta actividades
Planificación Planificaciones subnivel.
Curricular Curriculares Anuales
al logro de los
objetivos de
aprendizaje
planteados en la
planificación
genera participación objetivos planteados
del estudiantado
Institucional (PCI). (PCA).
Componente: Enseñanza y aprendizaje
microcurricular
en las
planificaciones
microcurriculares.
práctica docente de refuerzo
acciones académico en
recomendadas desde función de las
el servicio de necesidades de
consejería aprendizaje del
estudiantil. estudiantado
Componente: Consejería
No cumple En proceso Satisfactorio Destacadoestudiantil y refuerzo académico
25%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5% 11% 11% 9%
25%
15% 6% 21% 21%
30% 26%
30%
30%
33% 25% 28%
40% 41% 38% 43% 39%
33%
la dimensión de gestión administrativa, estas no se aplican con frecuencia en el componente de
organización institucional.
Figura 9
Respuestas sobre la calidad educativa institucional: Dimensión de gestión pedagógica
La dimensión de gestión pedagógica consta de dos componentes: Enseñanza- aprendizaje
y Orientación estudiantil-refuerzo académico. En el primero, se observaron seis indicadores,
cinco de los cuales rozan entre el 63% y el 65% en las respuestas que indican "no cumple" o "en
proceso", mostrando problemas en la implementación de estrategias docentes, la creación de
planes curriculares, la demostración del conocimiento de la materia, la evaluación y la promoción
del aprendizaje. Sin embargo, al analizar solo a docentes y directivo, se observó una respuesta
contrastante: el 78% asume que se promueve o estimula el aprendizaje, y mantiene una tasa de
aceptación del 44% al 56% de las deficiencias "en proceso" en otros indicadores. El segundo
componente, Orientación estudiantil y refuerzo académico, tiene dos indicadores con entre el
51% y el 53% de los criterios calificados como "no cumple" o "en proceso" para la ejecución de
actividades de refuerzo académico según las necesidades de aprendizaje y las
recomendaciones de los servicios de orientación estudiantil. En contraste, los docentes y
directores individualmente reportan el cumplimiento de estas tareas en un 78%.
Correlación entre liderazgo directivo y calidad educativa
Para este cálculo se realizó una adecuación de los promedios redondeando los mismos a
su inmediato superior, proceso que permitió devolver el sentido a variables nominales,
considerando los siguientes valores y nominaciones.
Evalúa el logro de
aprendizaje del
estudiantado en
función de los
32%
19%23%24%19%
Promueve un
ambiente de
aprendizaje
estimulador que
Elabora Elabora Demuestra Aplica estrategias de
Planificaciones planificaciones suficiencia en el enseñanza orientadas
Curriculares Anuales microcurriculares de conocimiento de la
(PCA) en relación a acuerdo a lo asignatura que
los lineamientos de establecido en las enseña en el
22%26%22%25%
Implementa en su Ejecuta actividades
Planificación Planificaciones subnivel.
Curricular Curriculares Anuales
al logro de los
objetivos de
aprendizaje
planteados en la
planificación
genera participación objetivos planteados
del estudiantado
Institucional (PCI). (PCA).
Componente: Enseñanza y aprendizaje
microcurricular
en las
planificaciones
microcurriculares.
práctica docente de refuerzo
acciones académico en
recomendadas desde función de las
el servicio de necesidades de
consejería aprendizaje del
estudiantil. estudiantado
Componente: Consejería
No cumple En proceso Satisfactorio Destacadoestudiantil y refuerzo académico
25%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5% 11% 11% 9%
25%
15% 6% 21% 21%
30% 26%
30%
30%
33% 25% 28%
40% 41% 38% 43% 39%
33%
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2710
Tabla 4
Codificación de las respuestas considerando los datos como variables nominales
Valores de los
promedios
Valor de
codificación
nominal
Respuestas del instrumento para
medir el Liderazgo directivo en la
institución educativa (VI)
Respuestas del instrumento
para medir la calidad de
educación (VD)
(0.1-1.4) 1 Nunca No cumple
(1.5-2.4) 2 Casi nunca En proceso
(2.5-3.4) 3 A menudo Satisfactorio
(3.4-4.0) 4 Siempre Destacado
Con 309 personas que conforman el estrato uno de la población; se realizó el análisis
correlacional, utilizando el cálculo estadístico de Taub-Kendall, por ser altamente utilizado en
probar relaciones cuando se aplican datos nominales, como el caso de este estudio en una misma
dimensión de cuatro respuestas para las comparaciones tanto de la VI y la VD. Obteniendo los
siguientes resultados.
Tabla 5
Coeficientes de correlación entre Liderazgo directivo y calidad educativa
VD
VI
Dimensión de gestión
administrativa
Dimensión
de gestión
pedagógica
Dimensión de
convivencia,
participación
escolar y cooperación
Dimensión
seguridad
escolar
Calidad
educativa
total
Afianzar la
organización
C.C. ,271** ,268** ,203** ,253** ,325**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Modelar el
comportamiento
C.C. ,306** ,385** ,238** ,316** ,476**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Motivar a sus
colaboradores
C.C. ,184** ,225** ,168** ,203** ,273**
p 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000
Consolidar el
liderazgo
C.C. ,185** ,265** ,156** ,166** ,293**
p 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000
Generar un buen
clima
institucional
C.C. ,152** ,281** ,103* ,223** ,300**
p 0,003 0,000 0,040 0,000 0,000
Liderazgo total C.C. ,302** ,359** ,250** ,295** ,442**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Nota: **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral); *. La correlación es significativa en el nivel 0,05
(bilateral). Los datos fueron tabulados en SPSS. Los coeficientes de correlación C.C. se interpretan en valores <0.3
como bajos, 0.3-0.6 moderados, >0.6 altos, los valores de significancia bilateral (p) son significativos al ser < 0.05.
Tabla 4
Codificación de las respuestas considerando los datos como variables nominales
Valores de los
promedios
Valor de
codificación
nominal
Respuestas del instrumento para
medir el Liderazgo directivo en la
institución educativa (VI)
Respuestas del instrumento
para medir la calidad de
educación (VD)
(0.1-1.4) 1 Nunca No cumple
(1.5-2.4) 2 Casi nunca En proceso
(2.5-3.4) 3 A menudo Satisfactorio
(3.4-4.0) 4 Siempre Destacado
Con 309 personas que conforman el estrato uno de la población; se realizó el análisis
correlacional, utilizando el cálculo estadístico de Taub-Kendall, por ser altamente utilizado en
probar relaciones cuando se aplican datos nominales, como el caso de este estudio en una misma
dimensión de cuatro respuestas para las comparaciones tanto de la VI y la VD. Obteniendo los
siguientes resultados.
Tabla 5
Coeficientes de correlación entre Liderazgo directivo y calidad educativa
VD
VI
Dimensión de gestión
administrativa
Dimensión
de gestión
pedagógica
Dimensión de
convivencia,
participación
escolar y cooperación
Dimensión
seguridad
escolar
Calidad
educativa
total
Afianzar la
organización
C.C. ,271** ,268** ,203** ,253** ,325**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Modelar el
comportamiento
C.C. ,306** ,385** ,238** ,316** ,476**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Motivar a sus
colaboradores
C.C. ,184** ,225** ,168** ,203** ,273**
p 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000
Consolidar el
liderazgo
C.C. ,185** ,265** ,156** ,166** ,293**
p 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000
Generar un buen
clima
institucional
C.C. ,152** ,281** ,103* ,223** ,300**
p 0,003 0,000 0,040 0,000 0,000
Liderazgo total C.C. ,302** ,359** ,250** ,295** ,442**
p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Nota: **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral); *. La correlación es significativa en el nivel 0,05
(bilateral). Los datos fueron tabulados en SPSS. Los coeficientes de correlación C.C. se interpretan en valores <0.3
como bajos, 0.3-0.6 moderados, >0.6 altos, los valores de significancia bilateral (p) son significativos al ser < 0.05.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2711
Una correlación moderada de 0,442** y un valor p significativo de 0,000 indican que la
gestión del liderazgo tiene una influencia directa en la calidad educativa de la institución. Las
dos variables alcanzan un nivel de cumplimiento del 60%. El estudio recomienda fortalecer el
liderazgo integral, ya que tiene el mayor impacto interdimensional en la calidad educativa; y
el comportamiento de modelado presenta la relación más sólida (0,476) con la calidad general,
mientras que la gestión pedagógica se ve más influenciada por el comportamiento de modelado
(0,385) y la creación de un clima institucional positivo (0,281). La gestión administrativa y la
seguridad escolar exteriorizan relaciones más débiles, pero aún significativas, con las
dimensiones de liderazgo.
Resultados de las entrevistas al estrato dos de la población: Qué piensan los directivos y
Asesor pedagógico sobre el liderazgo y la calidad educativa:
El liderazgo en la creación de organizaciones educativas debe ser flexible y adaptable al
contexto, especialmente en zonas rurales, donde los directores enfrentan dificultades con
recursos limitados y barreras de comunicación, a menudo debido a factores como la migración,
los bajos niveles educativos y la pobreza. En diferencia con los entornos urbanos, que requieren
un enfoque organizativo más estructurado y comunicativo. Como asesor educativo, apoyar la
planificación estratégica y mejorar los procesos administrativos es crucial para garantizar que
los objetivos institucionales sean alcanzables y sostenibles, mientras que los líderes directivos se
centran en el trabajo práctico sobre el terreno.
Un liderazgo eficaz implica objetivos claros, la participación activa de todas las partes
involucradas y la capacidad de adaptarse a los cambios; es crucial para planificar, organizar,
dirigir y controlar los procesos. Así como motivar a los educadores es esencial, ya que reconocen
sus esfuerzos y los apoyan a pesar de los desafíos; los líderes se centran en valorar el compromiso
del docente, promover la innovación y aprovechar los recursos disponibles mientras que los
asistentes educativos ofrecen talleres, apoyo y estrategias para fortalecer la cohesión del equipo,
fomentando una visión compartida con los objetivos institucionales. De tal manera un liderazgo
eficaz se basa en la confianza, la comunicación y la delegación de responsabilidades,
especialmente en contextos rurales y urbanos.
El liderazgo es una disciplina que se enfoca en el desarrollo de un clima institucional
positivo, enfocándose en relaciones sólidas e inclusivas, y en la enseñanza y aprendizaje; esto
incluye orientaciones de convivencia, talleres de habilidades socioemocionales y espacios de
diálogo.
El liderazgo directivo es una disciplina que busca el bienestar emocional y social de los
estudiantes y sus familias, especialmente en zonas rurales, donde el aislamiento, la migración y
la falta de oportunidades afectan la vida.
Una correlación moderada de 0,442** y un valor p significativo de 0,000 indican que la
gestión del liderazgo tiene una influencia directa en la calidad educativa de la institución. Las
dos variables alcanzan un nivel de cumplimiento del 60%. El estudio recomienda fortalecer el
liderazgo integral, ya que tiene el mayor impacto interdimensional en la calidad educativa; y
el comportamiento de modelado presenta la relación más sólida (0,476) con la calidad general,
mientras que la gestión pedagógica se ve más influenciada por el comportamiento de modelado
(0,385) y la creación de un clima institucional positivo (0,281). La gestión administrativa y la
seguridad escolar exteriorizan relaciones más débiles, pero aún significativas, con las
dimensiones de liderazgo.
Resultados de las entrevistas al estrato dos de la población: Qué piensan los directivos y
Asesor pedagógico sobre el liderazgo y la calidad educativa:
El liderazgo en la creación de organizaciones educativas debe ser flexible y adaptable al
contexto, especialmente en zonas rurales, donde los directores enfrentan dificultades con
recursos limitados y barreras de comunicación, a menudo debido a factores como la migración,
los bajos niveles educativos y la pobreza. En diferencia con los entornos urbanos, que requieren
un enfoque organizativo más estructurado y comunicativo. Como asesor educativo, apoyar la
planificación estratégica y mejorar los procesos administrativos es crucial para garantizar que
los objetivos institucionales sean alcanzables y sostenibles, mientras que los líderes directivos se
centran en el trabajo práctico sobre el terreno.
Un liderazgo eficaz implica objetivos claros, la participación activa de todas las partes
involucradas y la capacidad de adaptarse a los cambios; es crucial para planificar, organizar,
dirigir y controlar los procesos. Así como motivar a los educadores es esencial, ya que reconocen
sus esfuerzos y los apoyan a pesar de los desafíos; los líderes se centran en valorar el compromiso
del docente, promover la innovación y aprovechar los recursos disponibles mientras que los
asistentes educativos ofrecen talleres, apoyo y estrategias para fortalecer la cohesión del equipo,
fomentando una visión compartida con los objetivos institucionales. De tal manera un liderazgo
eficaz se basa en la confianza, la comunicación y la delegación de responsabilidades,
especialmente en contextos rurales y urbanos.
El liderazgo es una disciplina que se enfoca en el desarrollo de un clima institucional
positivo, enfocándose en relaciones sólidas e inclusivas, y en la enseñanza y aprendizaje; esto
incluye orientaciones de convivencia, talleres de habilidades socioemocionales y espacios de
diálogo.
El liderazgo directivo es una disciplina que busca el bienestar emocional y social de los
estudiantes y sus familias, especialmente en zonas rurales, donde el aislamiento, la migración y
la falta de oportunidades afectan la vida.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2712
DISCUSIÓN
El análisis de la información y los datos recabados tanto a nivel cualitativo y cuantitativo
evidencian la no prevalencia de un estilo de liderazgo único en la institución investigada; más
bien, una amalgama de atributos característicos de los modelos autoritario, transaccional,
situacional y, en menor medida, transformacional. Esta circunstancia, en consonancia con lo
propuesto por Huangal et al., (2024); Maqbool et al., (2023) y Reyes y Cantos (2018), tiene el
potencial de producir efectos heterogéneos en la calidad educativa, dependiendo del grado de
participación y motivación que los directivos consigan fomentar en sus equipos.
Los hallazgos revelaron una valoración heterogénea y discrepante del estilo de liderazgo
implementado por los actores educativos: un 75% de docentes y directivos lo apoyan, mientras
que los estudiantes y progenitores lo perciben con una aceptación inferior (49%),
particularmente debido a su escasa participación en eventos institucionales, lo que pone de
manifiesto una insuficiente consolidación del liderazgo y una comunicación de naturaleza
vertical (Alegre y Kwan, 2021).
Al analizar el "clima institucional" del liderazgo, tanto estudiantes como sus padres
detectan deficiencias en términos de respeto recíproco, trato equitativo y construcción de
confianza, elementos que Alonzo et al., (2023) consideran fundamentales para una
administración eficaz. Aunque los educadores y directivos exhiben elevados grados de
aceptación en términos de trato y confianza (hasta un 100%), la discrepancia con otros actores
sugiere un liderazgo que prioriza la interacción interna, pero descuida la conexión externa,
particularmente con la comunidad.
Con respecto al concepto de "modelado del comportamiento", los datos justifican
deficiencias en áreas tales como la implementación de valores, el ejemplo del directivo y la
inspiración derivada de su plan de vida. Estas reflexiones se alinean con las observaciones de
Casique y González, (2023) acerca de la relevancia de este componente en los procesos de mejora
institucional; pese a que el 66% admite esfuerzos para fomentar el respeto, persisten percepciones
de incoherencia entre el discurso y la acción, particularmente desde la perspectiva de estudiantes
y progenitores.
Dentro de la dimensión "motivación", los hallazgos cualitativos subrayan la importancia
de suscitar entusiasmo y difundir visiones precisas; aunque docentes y directivos indican
elevados índices de motivación interna (89%), la ausencia de iniciativas orientadas hacia los
estudiantes y representantes debilita el impacto generalizado. Rivera y Delgado, (2021) destacan
que el fomento efectivo en un liderazgo situacional demanda la adaptación a los variados perfiles
de los participantes, una característica aún emergente en esta administración.
Por su parte dentro de la dimensión "consolidación organizacional", los datos
cuantitativos prueban desafíos en la dirección hacia objetivos, la toma de decisiones y la
DISCUSIÓN
El análisis de la información y los datos recabados tanto a nivel cualitativo y cuantitativo
evidencian la no prevalencia de un estilo de liderazgo único en la institución investigada; más
bien, una amalgama de atributos característicos de los modelos autoritario, transaccional,
situacional y, en menor medida, transformacional. Esta circunstancia, en consonancia con lo
propuesto por Huangal et al., (2024); Maqbool et al., (2023) y Reyes y Cantos (2018), tiene el
potencial de producir efectos heterogéneos en la calidad educativa, dependiendo del grado de
participación y motivación que los directivos consigan fomentar en sus equipos.
Los hallazgos revelaron una valoración heterogénea y discrepante del estilo de liderazgo
implementado por los actores educativos: un 75% de docentes y directivos lo apoyan, mientras
que los estudiantes y progenitores lo perciben con una aceptación inferior (49%),
particularmente debido a su escasa participación en eventos institucionales, lo que pone de
manifiesto una insuficiente consolidación del liderazgo y una comunicación de naturaleza
vertical (Alegre y Kwan, 2021).
Al analizar el "clima institucional" del liderazgo, tanto estudiantes como sus padres
detectan deficiencias en términos de respeto recíproco, trato equitativo y construcción de
confianza, elementos que Alonzo et al., (2023) consideran fundamentales para una
administración eficaz. Aunque los educadores y directivos exhiben elevados grados de
aceptación en términos de trato y confianza (hasta un 100%), la discrepancia con otros actores
sugiere un liderazgo que prioriza la interacción interna, pero descuida la conexión externa,
particularmente con la comunidad.
Con respecto al concepto de "modelado del comportamiento", los datos justifican
deficiencias en áreas tales como la implementación de valores, el ejemplo del directivo y la
inspiración derivada de su plan de vida. Estas reflexiones se alinean con las observaciones de
Casique y González, (2023) acerca de la relevancia de este componente en los procesos de mejora
institucional; pese a que el 66% admite esfuerzos para fomentar el respeto, persisten percepciones
de incoherencia entre el discurso y la acción, particularmente desde la perspectiva de estudiantes
y progenitores.
Dentro de la dimensión "motivación", los hallazgos cualitativos subrayan la importancia
de suscitar entusiasmo y difundir visiones precisas; aunque docentes y directivos indican
elevados índices de motivación interna (89%), la ausencia de iniciativas orientadas hacia los
estudiantes y representantes debilita el impacto generalizado. Rivera y Delgado, (2021) destacan
que el fomento efectivo en un liderazgo situacional demanda la adaptación a los variados perfiles
de los participantes, una característica aún emergente en esta administración.
Por su parte dentro de la dimensión "consolidación organizacional", los datos
cuantitativos prueban desafíos en la dirección hacia objetivos, la toma de decisiones y la
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2713
resolución de problemas, pues únicamente un 41% de los participantes percibe una gestión clara
de los retos institucionales, lo cual se correlaciona con una capacidad de liderazgo estratégico
restringida. Estos elementos, esenciales para el fortalecimiento institucional conforme al modelo
propuesto por Rossi y Rossi (2020), se manifiestan en las correlaciones reducidas con las
dimensiones de calidad educativa, particularmente la gestión pedagógica (0,385) y el clima
institucional (0,281).
En relación con la calidad educativa, la percepción a nivel global indica un cumplimiento
moderado (60%), aunque presenta contrastes significativos, como la "gestión administrativa"
recibe una valoración favorable de docentes y directivos (78%), sin embargo, estudiantes y
padres de familia señalan deficiencias en la utilización de recursos y en los procesos de
formación docente, lo que se alinea con lo propuesto por el (Acuerdo Nro. MINEDUC-
MINEDUC-2023-00074-A, 2023) en relación con los factores que impiden el cumplimiento de
estándares de calidad.
En la dimensión de "gestión pedagógica", los educadores señalan un cumplimiento del
78% en aspectos fundamentales como la promoción del aprendizaje y el conocimiento disciplinar.
Sin embargo, más del 60% del resto de la población sostiene que estos indicadores no se logran
satisfactoriamente. El resultado evidencia una discrepancia entre la percepción institucional y la
experiencia educativa diaria, lo cual coincide con las sugerencias de Savvidou et al., (2023), en
relación con la necesidad de coherencia entre la planificación, ejecución y evaluación
pedagógica.
Las dimensiones de "convivencia y cooperación escolar" y "seguridad institucional"
justifican los índices de percepción de cumplimiento más bajos, especialmente entre los padres
y estudiantes (48%-52%). A pesar de que tanto docentes como directivos reportan un
cumplimiento del 67% al 89%, esta diferencia pone de manifiesto la falta de procesos
compartidos y participativos, lo que erosiona el liderazgo democrático e inclusivo propugnado
por (Alonzo et al., 2023; Ministerio de Educación del Ecuador, 2020).
La triangulación entre los datos cuantitativos, cualitativos y la teoría pone de manifiesto
un liderazgo que continúa enfocado en aspectos administrativos y estructurales (transaccional),
con una escasa receptividad hacia un modelo transformacional o situacional. Las
fortalezas contemporáneas se focalizan en el cuerpo docente y el personal directivo; sin embargo,
la exclusión de estudiantes y progenitores incide en la percepción global de calidad. Por lo tanto,
tal como sugieren Savvidou et al., (2023), es imperativo un liderazgo que armonice la
administración operativa con procesos participativos e inclusivos para potenciar los niveles de
calidad educativa.
resolución de problemas, pues únicamente un 41% de los participantes percibe una gestión clara
de los retos institucionales, lo cual se correlaciona con una capacidad de liderazgo estratégico
restringida. Estos elementos, esenciales para el fortalecimiento institucional conforme al modelo
propuesto por Rossi y Rossi (2020), se manifiestan en las correlaciones reducidas con las
dimensiones de calidad educativa, particularmente la gestión pedagógica (0,385) y el clima
institucional (0,281).
En relación con la calidad educativa, la percepción a nivel global indica un cumplimiento
moderado (60%), aunque presenta contrastes significativos, como la "gestión administrativa"
recibe una valoración favorable de docentes y directivos (78%), sin embargo, estudiantes y
padres de familia señalan deficiencias en la utilización de recursos y en los procesos de
formación docente, lo que se alinea con lo propuesto por el (Acuerdo Nro. MINEDUC-
MINEDUC-2023-00074-A, 2023) en relación con los factores que impiden el cumplimiento de
estándares de calidad.
En la dimensión de "gestión pedagógica", los educadores señalan un cumplimiento del
78% en aspectos fundamentales como la promoción del aprendizaje y el conocimiento disciplinar.
Sin embargo, más del 60% del resto de la población sostiene que estos indicadores no se logran
satisfactoriamente. El resultado evidencia una discrepancia entre la percepción institucional y la
experiencia educativa diaria, lo cual coincide con las sugerencias de Savvidou et al., (2023), en
relación con la necesidad de coherencia entre la planificación, ejecución y evaluación
pedagógica.
Las dimensiones de "convivencia y cooperación escolar" y "seguridad institucional"
justifican los índices de percepción de cumplimiento más bajos, especialmente entre los padres
y estudiantes (48%-52%). A pesar de que tanto docentes como directivos reportan un
cumplimiento del 67% al 89%, esta diferencia pone de manifiesto la falta de procesos
compartidos y participativos, lo que erosiona el liderazgo democrático e inclusivo propugnado
por (Alonzo et al., 2023; Ministerio de Educación del Ecuador, 2020).
La triangulación entre los datos cuantitativos, cualitativos y la teoría pone de manifiesto
un liderazgo que continúa enfocado en aspectos administrativos y estructurales (transaccional),
con una escasa receptividad hacia un modelo transformacional o situacional. Las
fortalezas contemporáneas se focalizan en el cuerpo docente y el personal directivo; sin embargo,
la exclusión de estudiantes y progenitores incide en la percepción global de calidad. Por lo tanto,
tal como sugieren Savvidou et al., (2023), es imperativo un liderazgo que armonice la
administración operativa con procesos participativos e inclusivos para potenciar los niveles de
calidad educativa.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2714
Propuesta para elevar los estándares de calidad educativa institucional, en la U.E. Pablo
Mettler durante el período 2024-2025, mediante la gestión en estilos de liderazgo directivo.
Los Estándares de Calidad Educativa son descripciones de los logros esperados para los
diferentes actores e instituciones del Sistema Educativo Nacional, con el objetivo de orientar,
apoyar y monitorear su mejora continua. Los tipos de estándares incluyen: aprendizajes,
desempeño profesional del personal educativo, gestión escolar, bienestar y convivencia en las
instituciones educativas e infraestructura y equipamiento(Reglamento a La LOEI No. 675,
2023). El modelo de liderazgo propuesto se fundamenta en los resultados del estudio obtenidos,
así como en recomendaciones brindadas por directivos, asesor educativo, padres de familia,
docentes y estudiantes, con lo cual se puede mejorar la calidad de educación y satisfacer las
necesidades de la sociedad y el contexto real de la población estudiada.
Adoptar un liderazgo transformacional busca detectar debilidades, tomar decisiones y
estrategias para superarlas, considerando las fortalezas de todos los actores educativos, guiando
cambios en la institución basados en capacitación, comunicación, motivación, innovación e
involucramiento, tomando decisiones firmes y flexibles (Alonzo et al., 2023; Casique y González,
2023). De tal manera se han considerado en este modelo, aquellos factores positivos de todos
los estilos de liderazgo: Decisiones con autoridad cuando se requiera (Alegre y Kwan, 2021); la
participación activa de todos los miembros de la comunidad educativa en la toma de decisiones,
que guarden cordura con la calidad educativa (Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023).
Motivación y reconocimiento al arduo trabajo de todos (Casique y González, 2023). Y Generar
procesos dinámicos ante circunstancias mediatas (Rivera y Delgado, 2021). Así, se asegura que
la intervención sugerida cumple tanto con criterios técnicos como con la validación de la
comunidad educativa implicada, obteniendo así el siguiente esquema:
Figura 10
Esquema del modelo de liderazgo propuesto
La Figura 10 muestra el modelo de liderazgo, compuesto por cuatro fases: diagnóstico,
planificación y ejecución. El diagnóstico incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que sustentan la gestión y las decisiones. La fase de planificación define los objetivos
y las estrategias para implementar el estilo de liderazgo y gestionar las acciones en post de la
calidad educativa. Esta etapa implica definir el perfil del líder, las acciones en cada área,
modelar el comportamiento, motivar a los docentes, consolidar el liderazgo y fomentar un buen
clima institucional. Finalmente, la estructura muestra la fase de evaluación y seguimiento, que
recoge la aplicación del instrumento.
Diagnóstico Planeación Ejecusión Evaluación y
seguimiento
Propuesta para elevar los estándares de calidad educativa institucional, en la U.E. Pablo
Mettler durante el período 2024-2025, mediante la gestión en estilos de liderazgo directivo.
Los Estándares de Calidad Educativa son descripciones de los logros esperados para los
diferentes actores e instituciones del Sistema Educativo Nacional, con el objetivo de orientar,
apoyar y monitorear su mejora continua. Los tipos de estándares incluyen: aprendizajes,
desempeño profesional del personal educativo, gestión escolar, bienestar y convivencia en las
instituciones educativas e infraestructura y equipamiento(Reglamento a La LOEI No. 675,
2023). El modelo de liderazgo propuesto se fundamenta en los resultados del estudio obtenidos,
así como en recomendaciones brindadas por directivos, asesor educativo, padres de familia,
docentes y estudiantes, con lo cual se puede mejorar la calidad de educación y satisfacer las
necesidades de la sociedad y el contexto real de la población estudiada.
Adoptar un liderazgo transformacional busca detectar debilidades, tomar decisiones y
estrategias para superarlas, considerando las fortalezas de todos los actores educativos, guiando
cambios en la institución basados en capacitación, comunicación, motivación, innovación e
involucramiento, tomando decisiones firmes y flexibles (Alonzo et al., 2023; Casique y González,
2023). De tal manera se han considerado en este modelo, aquellos factores positivos de todos
los estilos de liderazgo: Decisiones con autoridad cuando se requiera (Alegre y Kwan, 2021); la
participación activa de todos los miembros de la comunidad educativa en la toma de decisiones,
que guarden cordura con la calidad educativa (Huangal et al., 2024; Maqbool et al., 2023).
Motivación y reconocimiento al arduo trabajo de todos (Casique y González, 2023). Y Generar
procesos dinámicos ante circunstancias mediatas (Rivera y Delgado, 2021). Así, se asegura que
la intervención sugerida cumple tanto con criterios técnicos como con la validación de la
comunidad educativa implicada, obteniendo así el siguiente esquema:
Figura 10
Esquema del modelo de liderazgo propuesto
La Figura 10 muestra el modelo de liderazgo, compuesto por cuatro fases: diagnóstico,
planificación y ejecución. El diagnóstico incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que sustentan la gestión y las decisiones. La fase de planificación define los objetivos
y las estrategias para implementar el estilo de liderazgo y gestionar las acciones en post de la
calidad educativa. Esta etapa implica definir el perfil del líder, las acciones en cada área,
modelar el comportamiento, motivar a los docentes, consolidar el liderazgo y fomentar un buen
clima institucional. Finalmente, la estructura muestra la fase de evaluación y seguimiento, que
recoge la aplicación del instrumento.
Diagnóstico Planeación Ejecusión Evaluación y
seguimiento
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2715
Tabla 6
Modelo de liderazgo transformacional para la institución educativa en estudio
Diagnóstico
Fortalezas Oportunidades
• Docentes y directivos comprometidos.
• Respeto mutuo.
• Reconocimiento del esfuerzo por
orientar objetivos, promover valores y
modelar comportamientos positivos.
• Reconocimiento de buenas prácticas
• Existencia de herramientas de gestión
(PEI, Código de convivencia)
• Deseo de inclusión de padres de familia y
estudiantes
• Involucrar actores educativos en procesos de
gestión.
• Consolidar el liderazgo pues existe un margen
para fortalecerlo y equilibrarlo entre actores
educativos.
• Clima institucional positivo y equilibrado entre
todas las partes interesadas.
• Confianza y el buen trato:
Debilidades Amenazas
• Falta de comunicación y procesos de
inclusión en
la gestión
• Falta de recursos
• Falta de procesos de motivación
• Cambios recurrentes de directivos
• No existen procesos de liderazgo
definidos
• Conflictos con padres por no atender sus
necesidades
• Deserción estudiantil
• Baja calidad educativa
• Migración alta
• Bajo nivel educativo de padres de familia
Planificación
Objetivos para potenciar el liderazgo
Fortalecer el liderazgo educativo participativo, integrando a docentes, estudiantes y padres de
familia en la gestión institucional, mediante el reconocimiento de buenas prácticas y el uso
efectivo de herramientas de gestión, para consolidar un clima positivo y colaborativo.
• Aprovechar el compromiso docente y el respeto mutuo para involucrar a padres y estudiantes
en actividades de gestión.
• Reconocer y fortalecer buenas prácticas para consolidar un liderazgo transformacional
equilibrado.
• Utilizar las herramientas de gestión existentes para fomentar un clima institucional positivo.
Objetivos defensivos institucionales ante amenazas
Establecer canales efectivos de comunicación y estrategias de motivación para el personal
docente, con el fin de prevenir conflictos con padres de familia, minimizar la deserción
Tabla 6
Modelo de liderazgo transformacional para la institución educativa en estudio
Diagnóstico
Fortalezas Oportunidades
• Docentes y directivos comprometidos.
• Respeto mutuo.
• Reconocimiento del esfuerzo por
orientar objetivos, promover valores y
modelar comportamientos positivos.
• Reconocimiento de buenas prácticas
• Existencia de herramientas de gestión
(PEI, Código de convivencia)
• Deseo de inclusión de padres de familia y
estudiantes
• Involucrar actores educativos en procesos de
gestión.
• Consolidar el liderazgo pues existe un margen
para fortalecerlo y equilibrarlo entre actores
educativos.
• Clima institucional positivo y equilibrado entre
todas las partes interesadas.
• Confianza y el buen trato:
Debilidades Amenazas
• Falta de comunicación y procesos de
inclusión en
la gestión
• Falta de recursos
• Falta de procesos de motivación
• Cambios recurrentes de directivos
• No existen procesos de liderazgo
definidos
• Conflictos con padres por no atender sus
necesidades
• Deserción estudiantil
• Baja calidad educativa
• Migración alta
• Bajo nivel educativo de padres de familia
Planificación
Objetivos para potenciar el liderazgo
Fortalecer el liderazgo educativo participativo, integrando a docentes, estudiantes y padres de
familia en la gestión institucional, mediante el reconocimiento de buenas prácticas y el uso
efectivo de herramientas de gestión, para consolidar un clima positivo y colaborativo.
• Aprovechar el compromiso docente y el respeto mutuo para involucrar a padres y estudiantes
en actividades de gestión.
• Reconocer y fortalecer buenas prácticas para consolidar un liderazgo transformacional
equilibrado.
• Utilizar las herramientas de gestión existentes para fomentar un clima institucional positivo.
Objetivos defensivos institucionales ante amenazas
Establecer canales efectivos de comunicación y estrategias de motivación para el personal
docente, con el fin de prevenir conflictos con padres de familia, minimizar la deserción
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2716
estudiantil y mantener un entorno institucional sólido que contrarreste los efectos de la
migración y la baja calidad educativa.
• Implementar estrategias de comunicación y confianza para mitigar conflictos con padres de
familia.
• Utilizar el reconocimiento del esfuerzo y las buenas prácticas para contrarrestar la deserción
estudiantil.
• Mantener un entorno positivo para minimizar el impacto de la migración y la baja calidad
educativa.
Objetivos de Reforzamiento de la gestión de
liderazgo
Definir y formalizar un modelo de liderazgo transformacional, acompañado de un sistema de
comunicación eficiente, que fomente la inclusión y participación activa de todos los actores
educativos, fortaleciendo la motivación y el desarrollo profesional de los docentes.
• Crear programas inclusivos para mejorar la participación de actores educativos en la gestión.
• Definir procesos claros de liderazgo transformacional para orientar a los actores educativos.
• Motivar a los docentes mediante reconocimientos y capacitaciones constantes.
Objetivos de contingencia de liderazgo
Desarrollar un plan integral de comunicación y gestión de recursos a través de alianzas.
• Implementar planes de comunicación estructurados para prevenir conflictos con padres de
familia.
• Diseñar estrategias innovadoras para gestionar recursos limitados.
• Desarrollar iniciativas para mejorar la calidad educativa y retener a los estudiantes en la
institución.
Actividades para potenciar el liderazgo Evaluación
Afianzar la organización institucional
• Organizar y satisfacer las necesidades del equipo.
• Dirigir los esfuerzos hacia metas claras y específicas.
• Comunicar ideas e instrucciones de manera efectiva.
• Proponer y aplicar soluciones prácticas a los problemas.
• Tomar decisiones acertadas en momentos clave.
• Fomentar y participar activamente en el trabajo en equipo.
• Adaptarse a los cambios y liderar su implementación cuando sea necesario.
Modelar el comportamiento
• Practicar valores morales en todas las acciones.
• Mantener una conducta respetable y cuidar la imagen personal.
• Ser un ejemplo a seguir para el equipo.
estudiantil y mantener un entorno institucional sólido que contrarreste los efectos de la
migración y la baja calidad educativa.
• Implementar estrategias de comunicación y confianza para mitigar conflictos con padres de
familia.
• Utilizar el reconocimiento del esfuerzo y las buenas prácticas para contrarrestar la deserción
estudiantil.
• Mantener un entorno positivo para minimizar el impacto de la migración y la baja calidad
educativa.
Objetivos de Reforzamiento de la gestión de
liderazgo
Definir y formalizar un modelo de liderazgo transformacional, acompañado de un sistema de
comunicación eficiente, que fomente la inclusión y participación activa de todos los actores
educativos, fortaleciendo la motivación y el desarrollo profesional de los docentes.
• Crear programas inclusivos para mejorar la participación de actores educativos en la gestión.
• Definir procesos claros de liderazgo transformacional para orientar a los actores educativos.
• Motivar a los docentes mediante reconocimientos y capacitaciones constantes.
Objetivos de contingencia de liderazgo
Desarrollar un plan integral de comunicación y gestión de recursos a través de alianzas.
• Implementar planes de comunicación estructurados para prevenir conflictos con padres de
familia.
• Diseñar estrategias innovadoras para gestionar recursos limitados.
• Desarrollar iniciativas para mejorar la calidad educativa y retener a los estudiantes en la
institución.
Actividades para potenciar el liderazgo Evaluación
Afianzar la organización institucional
• Organizar y satisfacer las necesidades del equipo.
• Dirigir los esfuerzos hacia metas claras y específicas.
• Comunicar ideas e instrucciones de manera efectiva.
• Proponer y aplicar soluciones prácticas a los problemas.
• Tomar decisiones acertadas en momentos clave.
• Fomentar y participar activamente en el trabajo en equipo.
• Adaptarse a los cambios y liderar su implementación cuando sea necesario.
Modelar el comportamiento
• Practicar valores morales en todas las acciones.
• Mantener una conducta respetable y cuidar la imagen personal.
• Ser un ejemplo a seguir para el equipo.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2717
• Promover hábitos positivos y el respeto mutuo entre los colaboradores.
• Brindar un trato justo y equitativo.
• Demostrar tolerancia en situaciones diversas.
Motivar a sus colaboradores
• Inspirar al equipo con entusiasmo y optimismo.
• Compartir una visión personal que motive a los
demás.
• Demostrar dinamismo en las actividades
diarias.
Consolidar el liderazgo
• Generar compromiso y confianza en el equipo.
• Escuchar atentamente a los colaboradores.
• Guiar al equipo en la solución de problemas.
• Atender las necesidades individuales de los miembros del equipo.
Generar un buen clima institucional
• Tratar bien a las personas en todo momento.
• Crear y mantener un ambiente de confianza
mutua.
Para llevar el estilo de liderazgo propuesto se requiere cumplir ciertas cualidades pues un
líder en gestión educativa es una persona capaz de cambiar y llevar a la mejora continua a sus
instituciones, individuos que cumplen varias características según (Alonzo et al., 2023; Huangal
et al., 2024; Maqbool et al., 2023; Ministerio de Educación del Ecuador, 2022):
• Promover hábitos positivos y el respeto mutuo entre los colaboradores.
• Brindar un trato justo y equitativo.
• Demostrar tolerancia en situaciones diversas.
Motivar a sus colaboradores
• Inspirar al equipo con entusiasmo y optimismo.
• Compartir una visión personal que motive a los
demás.
• Demostrar dinamismo en las actividades
diarias.
Consolidar el liderazgo
• Generar compromiso y confianza en el equipo.
• Escuchar atentamente a los colaboradores.
• Guiar al equipo en la solución de problemas.
• Atender las necesidades individuales de los miembros del equipo.
Generar un buen clima institucional
• Tratar bien a las personas en todo momento.
• Crear y mantener un ambiente de confianza
mutua.
Para llevar el estilo de liderazgo propuesto se requiere cumplir ciertas cualidades pues un
líder en gestión educativa es una persona capaz de cambiar y llevar a la mejora continua a sus
instituciones, individuos que cumplen varias características según (Alonzo et al., 2023; Huangal
et al., 2024; Maqbool et al., 2023; Ministerio de Educación del Ecuador, 2022):
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Capacidad de innovación:
generando y apoyando
nuevas ideas.
Figura 11
Cualidades y características del líder directivo institucional
Con base en esta propuesta se puede elevar los estándares de calidad educativa
institucional en la unidad de análisis, durante el período 2024-2025, a través de la gestión de su
estilo de liderazgo directivo; considerando el estilo transformacional y las cualidades del líder.
Validación de la propuesta de mejoramiento de la gestión del liderazgo y la calidad
educativa
Con el objetivo de asegurar la pertinencia, coherencia y aplicabilidad de la propuesta
dirigida a fortalecer el liderazgo directivo y mejorar la calidad educativa, se llevó a cabo un
proceso de validación técnica meticuloso de consulta, que comprendió siete fases:
• Registro y selección de profesionales con experiencia en gestión educativa y liderazgo
escolar con la participación de lideres expertos (estrato dos de la población de estudio)
incluidos en la investigación;
• Definición de criterios de la consulta, enfocado en evaluar la viabilidad, congruencia con
los objetivos educativos, aplicabilidad en contextos reales y alineación con prácticas
óptimas;
• Elaboración de un cuestionario con ocho preguntas (dos por cada criterio citado) el cual
Visión estratégica clara:
Capacidad para establecer y
comunicar proyectos,
objetivos educativos a largo
plazo generando gran
expectativa.
Habilidades de
comunicación: Facilidad
para transmitir ideas y
motivar a otros hacia la
participación, el trabajo en
equipo y la creación de
relaciones personales.
Adaptabilidad: Flexibilidad
para ajustarse a los cambios
en el entorno educativo.
Empatía: Comprensión de
las necesidades y desafíos de
docentes y estudiantes.
Conocimiento pedagógico:
Entendimiento profundo de
las prácticas educativas
efectivas, proporcionando
capacitación en búsqueda de
mejorar procesos de
enseñanza – aprendizaje.
Gestión de recursos:
Capacidad para alcanzar y
manejar recursos
económicos, tecnológicos, así
como mantiene la
transparencia en rendición de
cuentas.
Cultura de evaluación:
controla y monitorea sus
procesos para que se cumplan
en tiempos establecidos.
Fomenta un clima
organizacional positivo: a
través de normas, valores,
identidad cultural.
Capacidad de innovación:
generando y apoyando
nuevas ideas.
Figura 11
Cualidades y características del líder directivo institucional
Con base en esta propuesta se puede elevar los estándares de calidad educativa
institucional en la unidad de análisis, durante el período 2024-2025, a través de la gestión de su
estilo de liderazgo directivo; considerando el estilo transformacional y las cualidades del líder.
Validación de la propuesta de mejoramiento de la gestión del liderazgo y la calidad
educativa
Con el objetivo de asegurar la pertinencia, coherencia y aplicabilidad de la propuesta
dirigida a fortalecer el liderazgo directivo y mejorar la calidad educativa, se llevó a cabo un
proceso de validación técnica meticuloso de consulta, que comprendió siete fases:
• Registro y selección de profesionales con experiencia en gestión educativa y liderazgo
escolar con la participación de lideres expertos (estrato dos de la población de estudio)
incluidos en la investigación;
• Definición de criterios de la consulta, enfocado en evaluar la viabilidad, congruencia con
los objetivos educativos, aplicabilidad en contextos reales y alineación con prácticas
óptimas;
• Elaboración de un cuestionario con ocho preguntas (dos por cada criterio citado) el cual
Visión estratégica clara:
Capacidad para establecer y
comunicar proyectos,
objetivos educativos a largo
plazo generando gran
expectativa.
Habilidades de
comunicación: Facilidad
para transmitir ideas y
motivar a otros hacia la
participación, el trabajo en
equipo y la creación de
relaciones personales.
Adaptabilidad: Flexibilidad
para ajustarse a los cambios
en el entorno educativo.
Empatía: Comprensión de
las necesidades y desafíos de
docentes y estudiantes.
Conocimiento pedagógico:
Entendimiento profundo de
las prácticas educativas
efectivas, proporcionando
capacitación en búsqueda de
mejorar procesos de
enseñanza – aprendizaje.
Gestión de recursos:
Capacidad para alcanzar y
manejar recursos
económicos, tecnológicos, así
como mantiene la
transparencia en rendición de
cuentas.
Cultura de evaluación:
controla y monitorea sus
procesos para que se cumplan
en tiempos establecidos.
Fomenta un clima
organizacional positivo: a
través de normas, valores,
identidad cultural.
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mantienen una escala Likert para las respuestas ” corresponde a totalmente en
desacuerdo, “2” en desacuerdo, “3” neutral, “4” de acuerdo y “5” totalmente de acuerdo.
Tabla 7
Validación de la propuesta
Criterio Pregunta 1 Pregunta 2
Viabilidad
¿Usted considera que los recursos
humanos, materiales y temporales
necesarios para la implementación
de esta propuesta están disponibles y
son adecuados para la institución
educativa?
¿Es viable la implementación de la
propuesta en el marco organizativo y
normativo del sistema educativo
ecuatoriano contemporáneo?
Coherencia
con Objetivos
Educativos
¿La propuesta para mejorar el
liderazgo conserva una
correspondencia apropiada con los
objetivos y metas del sistema
educativo estipulados en la Ley
Orgánica de Educación Intercultural
(LOEI)?
¿ El contenido y la estructura de la
propuesta tienen un impacto directo en
la consecución de la calidad educativa y
en el desarrollo de la gestión del
liderazgo?
Aplicabilidad
en Entornos
Reales
¿La implementación efectiva de la
propuesta en diversos contextos
educativos, con una amplia
diversidad
sociocultural es coherente?
¿Las estrategias propuestas son
operativas y pueden ser implementadas
por los directivos y educadores con la
formación
actual que poseen?
Alineación con
Mejores
Prácticas
¿La propuesta representa prácticas
fundamentadas en contenido
científico en vivencias exitosas a
escala nacional o internacional?
¿Las medidas propuestas fomentan una
administración educativa innovadora,
participativa y orientada hacia el
perfeccionamiento constante de la
calidad pedagógica?
Implementación del instrumento a los expertos seleccionados
Procesamiento estadístico de las respuestas, resultando en un coeficiente alfa de
Cronbach de 0,85, lo que señala una alta fiabilidad. Además, los expertos concordaron en que la
propuesta es factible, dado que capitaliza los recursos institucionales existentes y aborda
necesidades concretas en la administración educativa, particularmente en el contexto
ecuatoriano, se indicó que su puesta en marcha es viable sin requerir inversiones desmesuradas,
y se ajusta a las estructuras normativas actuales del Ministerio de Educación. Con respecto a la
congruencia con los objetivos pedagógicos, los expertos indicaron que la propuesta se alinea
con los objetivos educativos estipulados en la LOEI, fomentando aprendizajes significativos,
liderazgo transformacional y mejora continua, lo que promueve el desarrollo holístico del
estudiante.
En lo que respecta a la aplicabilidad en contextos reales, se evaluó que la propuesta
ostenta la capacidad de adaptarse a una variedad de contextos educativos, incluyendo aquellos
con restricciones geográficas o socioeconómicas. Adicionalmente, sus estrategias pueden ser
mantienen una escala Likert para las respuestas ” corresponde a totalmente en
desacuerdo, “2” en desacuerdo, “3” neutral, “4” de acuerdo y “5” totalmente de acuerdo.
Tabla 7
Validación de la propuesta
Criterio Pregunta 1 Pregunta 2
Viabilidad
¿Usted considera que los recursos
humanos, materiales y temporales
necesarios para la implementación
de esta propuesta están disponibles y
son adecuados para la institución
educativa?
¿Es viable la implementación de la
propuesta en el marco organizativo y
normativo del sistema educativo
ecuatoriano contemporáneo?
Coherencia
con Objetivos
Educativos
¿La propuesta para mejorar el
liderazgo conserva una
correspondencia apropiada con los
objetivos y metas del sistema
educativo estipulados en la Ley
Orgánica de Educación Intercultural
(LOEI)?
¿ El contenido y la estructura de la
propuesta tienen un impacto directo en
la consecución de la calidad educativa y
en el desarrollo de la gestión del
liderazgo?
Aplicabilidad
en Entornos
Reales
¿La implementación efectiva de la
propuesta en diversos contextos
educativos, con una amplia
diversidad
sociocultural es coherente?
¿Las estrategias propuestas son
operativas y pueden ser implementadas
por los directivos y educadores con la
formación
actual que poseen?
Alineación con
Mejores
Prácticas
¿La propuesta representa prácticas
fundamentadas en contenido
científico en vivencias exitosas a
escala nacional o internacional?
¿Las medidas propuestas fomentan una
administración educativa innovadora,
participativa y orientada hacia el
perfeccionamiento constante de la
calidad pedagógica?
Implementación del instrumento a los expertos seleccionados
Procesamiento estadístico de las respuestas, resultando en un coeficiente alfa de
Cronbach de 0,85, lo que señala una alta fiabilidad. Además, los expertos concordaron en que la
propuesta es factible, dado que capitaliza los recursos institucionales existentes y aborda
necesidades concretas en la administración educativa, particularmente en el contexto
ecuatoriano, se indicó que su puesta en marcha es viable sin requerir inversiones desmesuradas,
y se ajusta a las estructuras normativas actuales del Ministerio de Educación. Con respecto a la
congruencia con los objetivos pedagógicos, los expertos indicaron que la propuesta se alinea
con los objetivos educativos estipulados en la LOEI, fomentando aprendizajes significativos,
liderazgo transformacional y mejora continua, lo que promueve el desarrollo holístico del
estudiante.
En lo que respecta a la aplicabilidad en contextos reales, se evaluó que la propuesta
ostenta la capacidad de adaptarse a una variedad de contextos educativos, incluyendo aquellos
con restricciones geográficas o socioeconómicas. Adicionalmente, sus estrategias pueden ser
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2720
implementadas por el personal directivo y docente que posean una formación previa o una
capacitación mínima. Los especialistas sugirieron su implementación con modificaciones
mínimas, lo cual corrobora la robustez y pertinencia de la propuesta planteada.
Formulación de conclusiones fundamentadas en las observaciones de los especialistas, y
Modificación de la propuesta en función de las recomendaciones recibidas. Este procedimiento
posibilitó garantizar la pertinencia de la propuesta, con el marco normativo, su aplicabilidad en
contextos educativos reales y su coherencia con los estándares de calidad educativa.
CONCLUSIONES
La propuesta de mejorar la calidad educativa de una institución educativa rural de la
provincia del Cañar durante el periodo 2024-2025, a través de la consolidación del liderazgo
directivo, se percibe como pertinente y fundamentada, dado que se ha evidenciado una
correlación positiva significativa entre el liderazgo y la calidad educativa. Los dos elementos
interactúan recíprocamente y su consolidación conjunta favorece una mejora institucional
sostenible.
Según los estándares establecidos por el Ministerio de Educación, la calidad educativa
engloba dimensiones como gestión administrativa, pedagógica, la convivencia escolar y la
seguridad institucional, cuales vinculan el trabajo educativo con el desarrollo holístico del
estudiante y las exigencias del contexto, los resultados cuantitativos y cualitativos dan soporte a
la idea de este accionar responda a requerimientos sociales, culturales y ambientales de la
comunidad educativa, con el objetivo de garantizar una vida digna y equitativa para todos.
En este escenario, un liderazgo eficaz debería ser transformacional, estratégico, inclusivo
y adaptativo, incorporando lo mejor de diversos estilos para promover la innovación, la
motivación y la mejora permanente. Se constató que la ausencia de claridad en las directrices,
decisiones inequitativas o motivación insuficiente impactan negativamente en la calidad
educativa, intensificando la necesidad de una gestión directiva robusta. De tal manera, el
liderazgo y la calidad educativa constituyen dimensiones fundamentales que, al ser integradas
de manera coherente y participativa, tienen el potencial de transformar a las instituciones
educativas en agentes auténticos de transformación social y comunitaria.
implementadas por el personal directivo y docente que posean una formación previa o una
capacitación mínima. Los especialistas sugirieron su implementación con modificaciones
mínimas, lo cual corrobora la robustez y pertinencia de la propuesta planteada.
Formulación de conclusiones fundamentadas en las observaciones de los especialistas, y
Modificación de la propuesta en función de las recomendaciones recibidas. Este procedimiento
posibilitó garantizar la pertinencia de la propuesta, con el marco normativo, su aplicabilidad en
contextos educativos reales y su coherencia con los estándares de calidad educativa.
CONCLUSIONES
La propuesta de mejorar la calidad educativa de una institución educativa rural de la
provincia del Cañar durante el periodo 2024-2025, a través de la consolidación del liderazgo
directivo, se percibe como pertinente y fundamentada, dado que se ha evidenciado una
correlación positiva significativa entre el liderazgo y la calidad educativa. Los dos elementos
interactúan recíprocamente y su consolidación conjunta favorece una mejora institucional
sostenible.
Según los estándares establecidos por el Ministerio de Educación, la calidad educativa
engloba dimensiones como gestión administrativa, pedagógica, la convivencia escolar y la
seguridad institucional, cuales vinculan el trabajo educativo con el desarrollo holístico del
estudiante y las exigencias del contexto, los resultados cuantitativos y cualitativos dan soporte a
la idea de este accionar responda a requerimientos sociales, culturales y ambientales de la
comunidad educativa, con el objetivo de garantizar una vida digna y equitativa para todos.
En este escenario, un liderazgo eficaz debería ser transformacional, estratégico, inclusivo
y adaptativo, incorporando lo mejor de diversos estilos para promover la innovación, la
motivación y la mejora permanente. Se constató que la ausencia de claridad en las directrices,
decisiones inequitativas o motivación insuficiente impactan negativamente en la calidad
educativa, intensificando la necesidad de una gestión directiva robusta. De tal manera, el
liderazgo y la calidad educativa constituyen dimensiones fundamentales que, al ser integradas
de manera coherente y participativa, tienen el potencial de transformar a las instituciones
educativas en agentes auténticos de transformación social y comunitaria.
Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2721
REFERENCIAS
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oportunidad de reestructuración.
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directivo educativo
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Vol. 12/ Núm. 2 2025 pág. 2723
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